Вы не можете обеспечить существенный рост акций?

Автор: Рудольф Г. Буркхард

Вы не можете обеспечить существенный рост акций? Проверьте свои парадигмы!

Руководители вынуждены проводить много времени в поиске и изучении новых, более эффективных решений по управлению бизнесом. Они знают о необходимости управлять своим бизнесом как системой, но обычно не делают этого, потому что испытывают недостаток в необходимых инструментах. Пять фокусирующих шагов Голдратта – реальный способ восполнить эту потребность, сосредоточиваясь на очень немногих ограничениях, которые может иметь любая [бизнес] система. Политика (способ, которым вы действуете) обычно является ключевым ограничением к большей прибыли и улучшить SVA (SVA – добавленная акционерная стоимость — разность между расчетной и балансовой стоимостью акционерного капитала). Поэтому многие политики должны быть изменены. Многочисленные примеры показывают, как устаревшая политика не позволяет компаниям улучшить SVA.


Есть известное объяснение или теорема Дилберта (героя комиксов из Интернета), почему топ-менеджеры зарабатывают такие большие деньги. Теорема начинается с двух постулатов, которые всем известны и не вызывают сомнений: «Время = Деньги» и «Знание = Сила». Инженерная формула: «Сила равняется Работе, деленной на Время», заканчивает начальные посылки. Если теперь в этой формуле заменить Силу на Знание, а Время на Деньги, мы получим новое уравнение: «Знание равняется Работе, деленной на Деньги». Или: «Деньги равняются Работе, деленной на Знание». Таким образом, когда Знание приближается к нулю, Деньги (зарплата) стремятся к бесконечности вне зависимости от затраченной Работы – вот объяснение огромных управленческих зарплат!

Не очень лестное мнение для любого топ-менеджера! Однако прежде, чем мы отвергнем эту наглый навет Дилберта, мы должны согласиться, что за юмором скрываются настоящие проблемы. Дилберт часто указывает на некоторые болезненные истины, поэтому стоит поискать реальную проблему, скрывающуюся за этой историей. Возможно, ее понимание приведет нас к некоторым очень существенным аспектам биржевой стоимости акций.

За последние тридцать лет было проведено множество исследований, пытающихся выяснить, как занятые руководители справляются со своей работой. Ни для кого не секрет, что самые высокопоставленные менеджеры ежедневно обращаются к множеству проблем и принимают или оказывают влияние на множество решений. Мы также знаем, что эти люди не решают каждую проблему или конфликт на пустом месте – они используют обширный опыт, чтобы быстро отреагировать на практически любую ситуацию. Они используют парадигмы – рекомендации и правила, разработанные на основе опыта. Плохо ли это? Доверие парадигмам неизбежно останавливает или, по крайней мере, сдерживает человека от развития и применения нового знания. Возможно, эта инерция придерживаться парадигм – то, почему знания менеджеров, кажется, со временем стремятся к нулю.

Каждая проблема управления фактически требует двух решений – первое решение собственно снимает проблему, и второе решение о выборе подхода к решению проблемы. Будет ли менеджер искать решение проблемы «с нуля» или же на основе парадигмы, к которой он привык и с которой добился успеха? Нас интересует второе решение, потому что оно определяет, хочет (или может) ли руководитель развиваться. Инвестирует ли он свое бесценное время в развитие лучших (более конкурентоспособных) решений или использует свои парадигмы, чтобы принять быстрое решение – и идти дальше?

Все руководители отчетливо осознают свою потребность искать все лучшие и лучшие решения. Если они не делают этого, они подвергают свой бизнес опасности. Если они действительно ищут лучшие решения, они также могут поставить свой бизнес под угрозу, потому что некоторые важные проблемы или конфликты могут не дождаться своей очереди или не будут поручены другим. Руководители всегда сталкиваются с этим противоречием. Должны ли они искать и пробовать новые и лучшие пути, или они должны придерживаться того, что они знают? Дилемма – подвергать сомнению [парадигмы] или нет.

Смена парадигмы (tocpeople.com)

Никколо Макиавелли очень хорошо описывает эту дилемму в своем трактате «Государь»: «Из этого следует, что ускорение изменения приведет к увеличивающейся потребности в перестройке (реорганизации). Перестройки обычно боятся, потому что она означает нарушение существующего порядка – статуса кво, угрозу имущественным правам людей на их рабочих местах и разрушение установленных способов выполнения работы. По этим причинам необходимая перестройка часто отсрочивается, что ведет к снижению эффективности и увеличению затрат». Реорганизация наших парадигм — наших взглядов — не отличается от перестройки организации и столь же трудно достижима.

Э.М. Голдратт утверждает, что каждое противоречие или дилемма могут быть «испарены» – сняты – что в реальности может и не быть никакого противоречия. Так же, как в физике, мы должны исследовать наши противоречия и найти ошибку (неверное исходное предположение), и, таким образом, устранить их. Он демонстрирует, что в основе всех конфликтов, дилемм и противоречий лежит серия предположений (исходных посылок), подкрепляющих мнение каждой стороны. Необходимо найти ошибочное предположение или признать это предположение недействительным, и противоречие исчезает – «испаряется». В вышеупомянутой дилемме руководители предполагают (неявно), что их бизнес очень сложен, и только у них есть «полная картина». Таким образом, только у них есть видение и способность проявить внимание ко многим различным проблемам, стоящим перед их бизнесом. Голдратт возражает, что бизнес в реальности довольно прост. Фактически почти никогда нет больше одной (1) или двух (2) вещей [ограничений], блокирующие бизнес от достижения его цели – цели делать (больше) денег (SVA) сегодня и в будущем.

Такой подход, конечно, если он правильный, очень упрощает работу руководителя. Внезапно оказывается, что менеджер может сфокусировать большую часть своего внимания всего на двух вещах. Какое открытие, какое облегчение и какое упрощение работы! Теперь он действительно может сконцентрироваться на новых способах обратиться к самым важным проблемам. С эффективной фокусировкой работа действительно начинает делаться. Он достигнет серьезного роста биржевой стоимости акций.

Однако, почему этот подход является правильным? Что же, весь остальной мир ошибается в своих взглядах на бизнес? Ну, большая часть делового мира признала идею системного мышления. Все мы знаем, что бизнес — система взаимозависимых функций, и что бизнесом нужно управлять как единой системой. Мы можем смотреть на бизнес как на цепь – со многими взаимозависимыми звеньями. Что должен сделать каждый бизнесмен — найти ограничение своего бизнеса — самое слабое звено. Всегда найдется одно такое звено. Редко, почти никогда, их будет больше двух. Слишком многочисленные ограничивающие факторы приводят к хаосу в системе и делают ее очень трудной для управления.

Найти ограничение(я) бизнеса — первый из пяти фокусирующих шагов Голдратта, процесса непрерывного улучшения. Существуют четыре различных типа ограничений – физические ограничения внутри бизнеса, ограничение в поставщиках, ограничение рынка (рынок не может купить все, что мы можем продать) и ограничения в политике. Ограничения в политике являются, вероятно, самыми важными и наименее понятыми.
Каков самый частый ответ на физическое ограничение? Обычно это инвестиции в увеличение мощностей. Действительно ли это — правильный ответ? Конечно, нет! Правильно (и это — второй фокусирующий шаг Голдратта) – понять «как максимально использовать ограничение?». Это решение гарантирует максимальную производительность системы. И нет ничего менее затратного. Если бизнес вкладывает капитал прежде, чем поймет, сколько может быть «выжато» из его ограничения, он легко может потратить лишнее — SVA ухудшается.

Чтобы воплотить в жизнь принятое решение, мы должны теперь подчинить ему всю остальную деятельность (третий шаг Голдратта). Это — глобальное изменение парадигмы для большинства менеджеров. Вы когда-нибудь видели коммерческого директора, подчиненного производству, или наоборот? Как часто ограниченный ресурс определяет то, что нужно сделать в первую очередь? Однако, каждый руководитель должен извлечь максимум из своих ограничений — что обязательно означает подчинение остальной части организации.

Если ограничение все еще находится в том же самом месте после трех шагов, пора расширить его — увеличить мощности, инвестируя деньги (четвертый шаг). Только теперь сделайте это и будьте уверены, что правильно вкладываете капитал в нужное место. Когда бизнес добавляет мощности и/или ломает ограничение — изменяется вся ситуации в целом. Все, что вы знаете о бизнесе должны быть переоценено!

Последний из пяти фокусирующих шагов Голдратта прост. Если во время какого-либо из предыдущих шагов ограничение преодолено, возвратитесь к первому шагу — поиску нового ограничения. Но не позволяйте своей инерции (вашей парадигме о вашей бизнес-системе) становиться ограничением! Это предостережение чрезвычайно важно. Мы должны переоценить все наши предположения о нашей системе. Иначе, мы совершим серьезные ошибки. Видимо, критическое переосмысление парадигм должно стать очень важным пунктом повестки дня каждого менеджера.

Голдратт дал нам подход для нахождения ограничений бизнеса. По крайней мере, для трех первых типов ограничений. Ограничения в политике имеет особенности. Если вы находите одно – избавьтесь от него или приспособьте его к вашей текущей ситуации. Остальные шаги (2-3-4) не работают для ограничений в политике. Многочисленные ограничения в политике делают нашу жизнь очень трудной. Многие из них даже не являются задокументированными требованиями. Они — просто способ, которым «все всегда это делали», или просто поведение, к которому все привыкли.

Но они ухудшают SVA, наш доход. Мы должны изменить их. Вот некоторые примеры политик, ухудшающих нашу доходность.

Управление по целям

Управление по целям известно уже достаточно давно. Верно, что если людям ставят цели, они обычно пытаются достичь их, ведь они хотят хорошо сделать работу. Но давайте посмотрим на ситуацию в управлении проектом (значительная доля предпринимательской деятельности — проекты). Эта деятельность известна задержками завершения, перерасходами бюджета и невыполненными обещаниями. Давайте разберемся, как управление по целям задерживает проекты.

Представьте, что вы — один из исполнителей одной или нескольких задач в этом проекте. У вас большой опыт, и вы очень хорошо знаете, что Закон Мерфи напрямую относится к завершению задач в проектах. Вы также хотите сделать хорошую работу. Поэтому вы оцениваете время на выполнение своей задачи так, чтобы у вас была примерно 90% уверенность в ее своевременном завершении. Вы закладываете свою 90% оценку времени (плюс еще некоторый запас на тот случай, если менеджер решит сократить его). Таким образом, вы закладываете для себя безопасное время с запасом. Кроме вас, все остальные участники проекта сделали то же самое.

Что все мы сделали? В каждой задаче заложено огромное время безопасности. Распределение вероятности времени завершения задач искажено — с длинным хвостом вправо. Во многих случаях время между медианой (где вы имеете шансы 50:50 закончить раньше или позже) и 90% окончанием вовремя, может удвоить и даже утроить предполагаемое время задачи. Это означает, что в проект заложен слишком большой запас безопасности. Известно, что вариативность не может возникнуть в каждом из событий серии, в отличие от одиночных событий. Поэтому наш проект фактически имеет намного больший запас безопасности, чем 90%. Но почему же тогда проекты так часто опаздывают?

Обычно большинство людей, будучи очень занятыми и зная, что у них есть большой запас времени на новую задачу, не приступают к работе над этой задачей сразу (т. н. Синдром студента). Когда же они наконец приступают, запас времени уже в основном растрачен впустую. В итоге, они обычно заканчивают задачу около своей первоначальной оценки, но часто — при неудачном стечении обстоятельств — поздно, а иногда очень поздно. Таким образом, когда большинство исполнителей заканчивают свои задачи вовремя (достигают поставленных целей), и лишь немногие опаздывают, проект в целом неизбежно опаздывает. Руководить людьми по целям — не очень хорошая идея в проектах. Если мы хотим, чтобы все участники проекта стремились к одной цели — вовремя закончить проект, персональные цели — сроки завершения каждой задачи — фактически бессмысленны.

Еще рекомендуем:  Краткий обзор Главы 20 книги Голдратта «Синдром стога сена»

Возможно, лучше сократить временные оценки каждой задачи наполовину и, опираясь на статистические данные, поместить лишь половину того, что мы сократили, в буфер проекта. Это должно устранить «студенческий синдром», и при условии хорошей коммуникации передача работ будет происходить с минимальной задержкой. Особенно, если все теперь сфокусированы на завершении проекта. Будет ли это работать? Вероятно, но я рекомендую читателям изучить книгу «Критическая Цепь» прежде, чем пытаться внести такие изменения.

Total Quality Management (TQM) повсюду

TQM (Всеобщее управление качеством) — отличный инструмент для улучшений, но что происходит, когда бизнес пытается внедрить такую программу повсюду? Позволит ли это быстро достичь существенных улучшений результатов бизнеса? В текущей реинкарнации TQM есть признание, что положительные результаты должны появиться быстро. Руководство не будет ждать годы, чтобы увидеть результаты. Менеджеры хотят получить их немедленно. По этой причине консультанты, продающие TQM, настаивают на том, чтобы собирать «низко висящие плоды» – показать быстрый успех. Фокус находится на демонстрации быстрого успеха.

Проблема с большинством программ TQM состоит в том, что они не сосредоточены на ограничениях бизнеса. Улучшения будут сделаны, но они или будут незначительными, или они не будут оказывать заметного влияния на результаты бизнеса. Только те компании, которым повезло приняться за решение корневой проблемы, будут видеть значительные улучшения. Остальные будут скорее разочарованы в своей программе TQM – как это произошло в прошлом.

Какого повышения качества мы действительно хотим? Конечно, которое принесет прорыв в результатах бизнеса. Улучшения без влияния на результат бесполезны. Фактически они, вероятно, стоят нам SVA, вызывая задержки (занимая ресурсы) в тех проектах, которые действительно приносят прибыль. Таким образом, где мы должны сосредоточить наши усилия? Конечно, мы сосредоточим их на ограничении(-ях). TQM должно быть подчинено ограничениям точно так же, как и вся остальная деятельность.

Показатели

Наши показатели вызывают правильное поведение у наших людей? Какое поведение мы хотели бы видеть? Легко сказать: мы хотим, чтобы наши люди следовали по пути, который помогает системе (бизнесу) – достигнуть своей цели. Мы на самом деле измеряем показатели таким образом? Конечно, нет. Просто слишком трудно измерить деятельность в плане ее влияния на бизнес. Вот почему у многих компаний есть показатели для измерения каждой из ее функций — производство, продажи, НИОКР и т. д. На некоторых предприятиях нечто, называемое «максимальной эффективностью», называют передовой практикой.

Выход продукции (или его оборотная сторона — уровень отходов) является популярным показателем, используемым в производстве. Если он становится главным показателем, от которого действительно зависит премия руководителя предприятия, – тогда все будут сфокусированы на нем. Тогда бизнес пострадает.

Например, руководителю предприятия предложили увеличить выход продукции приблизительно с 78-80% по крайней мере до 85%. Иначе, владельцы найдут другого руководителя, который сможет. И он сделал это за счет снижения скорости оборудования. К сожалению, завод уже не справлялся с объемами производства, и эффект от улучшения выхода продукции был намного меньше, чем потерянная производительность от замедления машин. Бизнес потерял деньги – SVA ухудшилось.

В другом подобном случае руководитель предприятия просто передал все небольшие заказы с плохим показателем выхода стороннему подрядчику с более подходящим оборудованием. Средний выход улучшился. В то же самое время оборудование предприятия часто простаивало (вместе с операторами). И оплата услуг подрядчика значительно превысила экономию от улучшения выхода продукции.

Вот почему так важны правильные показатели — вся деятельность должна быть направлена на улучшение бизнеса, а не только на улучшение отдельных операций или подразделений.

Полное распределение затрат

Это означает оценку продукта или услуги способом, при котором все накладные расходы распределены по продуктам или услугам. Цель состоит в том, чтобы понимать, выгоден ли продукт или услуга – должны ли мы их предлагать или …? Эта практика привела компании к большому количеству ошибок – как следующий пример с аутсорсингом.

Рассмотрим другой пример с сервисной организацией, выполняющей проекты для своих клиентов. В этой компании менеджеры проектов оцениваются по доходности их проектов. Они должны покупать внутренние ресурсы с полным распределением затрат – со всеми накладными расходами. В дискуссии о доступности ресурсов один менеджер проектов заявил, что у него никогда не было с этим проблем. Он даже не пытается использовать внутренние ресурсы, так как это приводит к конфликтам с другими менеджерами. Он всегда нанимает субподрядчиков. Таким образом у него нет проблем с ресурсами, и он получает большую прибыль – потому внешние ресурсы обходятся ему дешевле внутренних. Что он сделал? Он оптимизировал свою (локальную) деятельность, и, вероятно, нанес ущерб компании (если внутренние ресурсы недостаточно загружены). Что заставило это делать? Критерии оценки работы и политика распределения накладных расходов.

У данного подхода (независимо от реализации) есть и другая проблема. Это показатели рентабельности, которые используются сотрудниками отделов продаж и маркетинга. Они не принимают во внимание, как мы используем наше ограничение. Другими словами, часто происходит, что продукты, которые используют наше ограничение наиболее эффективно, находятся очень низко в рейтинге рентабельности. Что происходит? Продавцы продают продукты с самой высокой нормой прибыли на основе полного распределения затрат, и прибыль понижается. Никогда не используйте любую разновидность полного распределения затрат – даже ABC (Activity Based Costing – расчет себестоимости по видам деятельности). Используйте систему, которая показывает вам, какие продукты дают самую непостоянную маржу (цена минус стоимость сырья).

Есть еще один способ, которым полное распределение затрат наносит ущерб бизнесу. Как? Вы просите сотрудников уменьшить запасы. Хорошо. Они это делают, и из-за этого прибыль уменьшится в ближайшей перспективе – и они наказаны. Вы хотите, чтобы они увеличили доход. Нет проблем, они просто увеличат запасы и «скроют» в них некоторые затраты. Это игры менеджеров, в которые они будут играть, чтобы оптимизировать свою личную работу.

Проще всего будет изменить финансовые отчеты – отчеты, по которым вы будете управлять. (Уолл-стрит — не повод не делать этого. Финансовые аналитики очень хорошо понимают проблемы полного распределения затрат и игры компаний с ним).

Метод учета по полному распределению затрат на продукты и запасы никому не помогает принимать хорошие решения. Фактически, он часто приводит к неправильным решениям, которые наносят ущерб вашей компании. Главное, «хорошая» калькуляция себестоимости отнимает так много времени и усилий, что устаревает почти моментально. Если бизнес прекращает заниматься расчетом себестоимости, множество сотрудников освобождается, чтобы сконцентрироваться на увеличении прибыли.

Эффективность – мы должны использовать наши ресурсы эффективно

Использовать ресурсы эффективно — всеобщая доктрина. Руководство хочет видеть каждого работника и каждую машину все время занятыми работой. И не только руководство. Как только человеку нечего делать некоторое время, он чувствует себя очень неуютно. Он задается вопросом, не будет ли он следующим кандидатом на увольнение. Таким образом, все мы хотим быть уверены, что мы все всегда заняты (или выглядим занятыми) – независимо от того, что происходит на самом деле!

Давайте посмотрим, как все это отражается на мультипроектной среде. Это среда, где одновременно ведется много проектов и где сотрудники обычно работают более чем над одним проектом одновременно. Будут ли все сотрудники в такой среде работать так усердно, насколько возможно?

У каждой проектной среды есть ресурс (или несколько ресурсов), который перегружен. Эти люди — ограничение этой проектной системы. Другие люди — определенно не ограничение.

Однако, у этих других людей есть потребность выглядеть занятыми, и их менеджеры должны быть в состоянии сообщить о высокой производительности. Что обычно происходит? Ресурс-ограничение все время жалуется и просит больше мощностей. Он работает в сверхурочное время. У него есть гора ожидающей работы без ясных приоритетов, что должно быть сделано в первую очередь (для каждого менеджера по проектам его собственный проект — самый приоритетный). Ресурс-ограничение переключается между многими задачами и проектами (в зависимости от того, где находится самое «скрипучее колесо») и теряет время каждый раз при каждом перезапуске задачи. Это — порочный круг. Ресурсы-ограничения обвиняются как причины неудовлетворительной работы организации. Не удивительно, что мы наблюдаем недовольство и высокий уровень текучести кадров в этих ресурсах.

А что с остальными ресурсами? Они находят достаточно работы, чтобы заставить себя напряженно трудиться, быть «эффективными». К чему это приводит? К еще большей загрузке системы работой. И ресурс-ограничение отстает еще больше. Порочный круг становится еще хуже. Проекты отсрочены, SVA ухудшается.

Каково решение? Найдите ограничение. Решите, как максимально использовать ограничение. Подчините ограничению все остальное. И т.д. Если мы нашли ограничение, как мы должны его использовать? Мы должны убедиться, что ресурс-ограничение работает одновременно над одной задачей и до конца, никогда не прерывая выполнение этой задачи. Это поможет? Конечно. Приоритетные проекты (да, вы должны установить приоритеты) будут сделаны в первую очередь и намного быстрее, и затем все остальные проекты также будут закончены скорее. Что с подчинением? Все просто. Ресурс-ограничение диктует скорость, с которой новые проекты вводятся в среду. Работа менеджмента состоит в том, чтобы расположить проекты согласно приоритетам.

Заключение

Поиск решений по увеличению биржевой стоимости акций осложняется недостатком времени, чтобы сконцентрироваться на этой проблеме. Суть предложенного здесь решения состоит в том, что бизнес — это система, которая нуждаются в фокусировке только на очень немногочисленных ограничениях, которые не позволяют нам зарабатывать еще больше. [Понятно, что покупка успешных компаний также является путем к улучшению SVA, но и эти приобретения и неуспешные компании извлекут выгоду из фокусировки на ограничении].

Как только руководитель нашел способ делегировать большую часть своей работы, чтобы сосредоточиться на ограничении своего бизнеса, он должен начать думать о политике и парадигмах, стимулируя поведение организации. Один из первых шагов, которые он должен сделать — определить показатели для организации. Показатели, которые будут вести людей к общей цели — заработать больше денег сегодня и в будущем. С помощью приведенных примеров парадигм и поведения, становится ясно, что предложенный Теорией ограничений подход является мощным способом определить и достигнуть действительно хорошей добавленной акционерной стоимости (SVA)!

Руди Буркхард
(Rudi Burkhard)
Business Development Director, VISTEM GmbH & Co.

2 комментариев “Вы не можете обеспечить существенный рост акций?

  1. Жанетта

    Супер! Есть над чем задуматься. Ну почему статьи на этом сайте такие разные? Жду продолжения.

      Цитировать  Ответить

    1. Владимир Речкалов
      Владимир Речкалов

      Жанетта, спасибо! У нас на сайте самая большая коллекция статей по Теории ограничений и не только — уже более 200, поэтому каждый может найти что-то полезное для себя. Для начала можете отобрать все статьи понравившихся вам авторов. Руди Буркхард, Мартин Пауэлл, доктор Йонгман, например, признанные авторитеты среди tocpeople.

      Продолжение этой статьи будет 4 декабря. Добавлю продолжение прямо к этой статье. Дальше — еще интереснее: в чем недостатки управления по целям, TQM, учета по полному распределению затрат, «эффективного» использования ресурсов…

        Цитировать  Ответить

Давайте обсудим...

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *