От ограничения рынка к ограничению на производстве

Превратим самое слабое звено (ограничение) в точку приложения рычага!

Автор: Питер Мол (Peter Mol)
Литье стали«Несколько лет назад у нас уже были производственные проблемы, как и сегодня», – сказал Джон, присаживаясь в кресло к столу Ричарда. Джон и Рич начинали свои карьеры 20 лет назад с разницей в несколько месяцев на сталелитейном заводе. Джон начинал с лекальщика, а Рич с оператора дуговой печи. И Рич и Джон часто вспоминают добрые старые времена, когда казалось, что рост производства невозможно остановить из-за практически ежемесячного роста спроса и заказов. У Рича, простоявшего более 10 лет у печи, была репутация человека прямолинейного, который говорит не много, но всегда то, что думает. Все знали, что он прошел через огонь (буквально), чтобы помочь своему товарищу. За тот случай рабочие Литейного завода прозвали его Тарзаном. Дело было так. Много лет назад Рич спас новичка, который загрузил в печь обледеневшую сталь со снегом, что вызвало выплеск волны расплавленной стали через шлаковую дверцу, почти доставшей парня. Без колебаний Рич схватил молодого человека одной рукой, ухватился за висевший рядом кабель управления ковшом другой, и они на кабеле перелетели в безопасное место. Многие рабочие, которые видели это происшествие, больше не работают в компании. Некоторые перешли на другие вакансии, другие были уволены, так как литейный завод медленно сокращался с 2007 года, когда большинство крупных заказов уплыли зарубежным поставщикам. Приблизительно 10 лет назад Рич стал менеджером литейного завода. Коллеги любили Рича и верили, что работая менеджером, он сможет сделать завод лучше. Они не знали, что Рич очень скучает по своей прежней работе, намного больше, чем они скучали по нему.

Множество различных событий постепенно сделали работу Рича очень напряженной. Особенно тяжело стало в 2008 году, когда крупнейший клиент Литейного завода, компания ASI (Affordable Steel, Inc.) заменила своего менеджера по закупкам на молодого новобранца по имени Джордж. Джордж сразу сообщил Нэнси, менеджеру по работе с клиентами Литейного, что ASI требует снижения цен на литье прямо с этого момента. Рич тщательно проверил и вычислил разницы в ценах на литье за границей. Действительно, они были существенно ниже. Однако, с учетом значительно большего минимального заказа, большей стоимости доставки, хранения и управления, не было почти никакого различия в цене. Кроме того, запасы ASI и их клиентов, вероятно, увеличились бы на 30 с лишним процентов. Также они должны были бы теперь продавать свой оборотный скрап (лом) местной свалке. Рич представил свои вычисления на встрече с ASI после тщательного рассмотрения их вместе с Нэнси. Нэнси считала, что будет лучше, если ASI получит эти расчеты от Рича, поскольку все знают Рича как человека дотошного и неспособного приукрашивать информацию. В конце встречи Тони, президент ASI, заключил: «Рич, мы вели с вами бизнес в течение долгих лет. Мы добились 100% эффективности всех наших машин, мы работаем очень бережливо, но прибыль падает. Поэтому нам, вероятно, придется принять решение, которое может вас разочаровать».

После этого большие заказы ASI были отданы за границу, за исключением маленьких, но сложных и срочных заказов, которые отдали Литейному. Рич был вынужден сократить 10 рабочих завода. Даже посещения похорон доставляло ему меньшие муки, чем эта ужасная встреча, на которой он должен был благодарить бывших членов команды за их работу. И Шарла из отдела персонала, и Рич знали за несколько недель раньше, что сокращение рабочих мест неизбежно. Рич попросил Шарлу подготовить образцы резюме и передал ей персональное рекомендательное письмо для каждого из этих людей. В выходные перед этой встречей Рич искал вакансии в пищевой промышленности. Он знал, что большая часть продуктов все еще производится на местах. Он получил информацию от своего приятеля по рыбалке, что продовольственный рынок в целом растет, несмотря на спад для большинства производителей отрасли. Приятель также уверил его что, если будут какие-либо временные увольнения на Литейном заводе, он с удовольствием рассмотрел бы их кандидатуры для своего предприятия, поскольку он слышал много хороших историй о культуре производства на Литейном заводе. В итоге, все люди были устроены.

Литье стали

И вот сегодня, спустя несколько месяцев с тех событий, когда Джон вошел в офис Рича, на его лице явно были видны все признаки сильного волнения. Джон продвинулся на заводе до руководителя Модельного цеха. Джон производил на Рича впечатление своими мотивационными навыками. В креативности он не уступил бы художнику-резчику по дереву, а его эмоции иногда зашкаливали.

— Ну, Джон, выкладывай. Неужели производственные проблемы? Я давненько уже о них не слышал, – сказал Рич.
— Ты заметил рост продаж? – спросил Джон.
Рич задумался на мгновение, затем улыбнулся:
— А ты заметил увеличение спроса на продукцию своего цеха?
— Рич, ты думаешь, это забавно? Почему ты предупреждаешь меня о таких вещах заранее?
— Успокойся, Джон. Помнишь о внедрении Барабана-Буфер-Каната (ББК)?
— Да, конечно. И что же?
— Хорошо. И в чем тогда было наше ограничение?
— Рынок! – немедленно ответил Джон.
— Тогда ты согласен, что увеличение продаж не должно создать проблему для нашего производства?
Лицо Джона просветлело:
— Ты подразумеваешь, что все идет по плану, который мы тогда приняли?
— Точно! – подтвердил Рич.
— Рич, я согласен, но уже давно мы уменьшили буфер отдела отгрузки, чтобы высвободить деньги.
— Я знаю, но когда продажи растут, также растет и Проход (единица продажи цели), а затем и банковский счет. Просто я хочу удостовериться, что мы увеличим буфер только на абсолютно необходимую величину.

Джон теперь выглядел более непринужденно. Рич всегда любил показать клиентам завод и послушать Джона, рассказывающего посетителям о надежности и производстве с невероятной скоростью. Джон мог ответить и объяснить точно и очень подробно, почему для «его» Литейного невозможно нарушить сроки выполнения заказа, даже когда они вдвое короче, чем у большинства конкурентов. Его эмоциональность обычно завоевывала начальное доверие клиентов, а истинность его утверждений, основанная на научном подходе, делала их, в конечном счете, лояльными клиентами.

После сокращения, последовавшего за неутешительным решением ASI, Рич и Джон упорно трудились вместе с консультантом по вопросам производства, чтобы увеличить надежность и сократить время контактирования при нагреве. Эти улучшения были хорошо объяснены Нэнси, и она получила задание узнать, на какие новые рынки они могли выйти теперь. Особенно интересовали те рынки, где сокращение времени цикла было необходимо для получения преимущества конечному пользователю.

Просто быть «локальным» поставщиком не устраивало Рича. Он знал, что все в отрасли, вероятно, думают так же. Что было действительно необходимо Нэнси для продаж, так это предложение продукта и услуг, которому клиент просто не мог сопротивляться, и которое конкурент не сможет повторить даже под давлением. Надежда Рича состояла в том, что такое предложение в долгосрочной перспективе возвратит всех его членов команды. Консультант сначала помог им стать «на 99 с плюсом процентов надежными». Затем он помог бухгалтеру Тиму внедрить учет Прохода и лучше определять, какие заказы действительно приносили прибыль, а какие — убытки. Фраза «ХХХ тонн в год» стала ругательством на Литейном заводе. Реализация этого проекта была завершена намного быстрее, чем ожидали Джон и Рич. Джон вначале скептически относился к изменениям, поскольку он посетил много лекций на выставках, где говорили о «командах консультантов», которые принесут постепенные улучшения «в течение долгого времени». Поскольку Джон регулярно читал отраслевые «истории успеха» с помощью таких общепринятых подходов, как Lean и 6 Sigma, он часто замечал несоответствие между «успехами» и стоимостью акций этих компаний.

Джон действительно сомневался относительно надежности консультанта, вследствие того, что тот никогда не фокусировался на небольших схемах, которые могли помочь Литейному заводу избавиться от «потерь». Ни один человек не был уволен во время внедрения. Фактически, эта тема даже не обсуждалась. Консультант выяснил, что «рынок» стал их ограничением. Он создал защитный буфер в отделе реализации. Кроме того, участок термической обработки был правильно идентифицирован как второе ограничение. У него также был создан свой собственный защитный буфер. Все остальные участки завода имели достаточно избыточных защитных мощностей, чтобы реагировать на потребности этих двух буферов. Вместо «бережливых» условий производства консультант всегда предпочитал достаточные защитные мощности, «с запасом». Что еще было необычно, он никогда не упоминал об эффективности использования ресурса, машины или какого-то отдела. Люди больше не получили уведомления, что эффективность их отдела растет или падает. Еще казалось, его не заботит, что люди простаивают, когда для них не было работы. С тех пор группа обслуживания оборудования изменилась с «отдела пожарной охраны» до очень быстро реагирующей профессиональной сервисной службы, которая фокусировалась в основном только на ограничениях. Не было никакой срочной потребности в ремонтах и «тушении пожаров», если это не было связано с «термичкой». Независимо от того, сколько времени терялось на участке термической обработки, это была потеря продукции или дополнительные затраты на аутсорсинг.

Поскольку Рич размышлял над прошлым, Джон прервал его:
— Рич, а ты слышал, что Джорджа уволили из ASI?
— Нет, не слышал, – ответил Рич, несколько удивленный внезапными переменами.
— Да, я попытался связаться с ним сегодня утром, чтобы узнать, готов ли он забрать свой заказ на неделю раньше, но Триша сказала, что он уволен.
— Интересно, она не упоминала почему?
— Конечно, я спросил ее. Она сказала, что слышала, что он успел сделать «еще много чего», помимо закупки литья во время его путешествия за границу, но не захотела больше ничего говорить.
— Я, вероятно, узнаю все подробности от Нэнси, – закрыл эту тему Рич. – Сообщи мне, когда буферы окажутся в опасности. Тогда мы можем увеличить необходимые мощности. О, и еще одна вещь! Позвони нашему консультанту и скажи ему, что я до сих пор не верил ему, но он, возможно, был прав о превращении ограничения рынка в производственные проблемы. Возможно, он нам скоро понадобится. Я просто хочу, чтобы он знал об этом.
— Будет сделано, – сказал Джон, закрывая дверь за собой.

Еще рекомендуем:  Основы ТОС: Внедрение существенных улучшений для аэрокосмических гигантов

Пять минут спустя Рич услышал три легких удара в дверь. Только Нэнси так стучится, подумал он и пригласил ее войти. Нэнси открыла дверь и вошла с большой чашкой его любимого кофе «Тимми» с медом и сливками.
— Что мы празднуем, Нэнси?
Нэнси поставила его кофе на стол. – Вы слышали? – спросила она с улыбкой.
— Слышал что? – осторожно ответил Рич.
— Джордж больше не работает в ASI! Я встретилась с новым менеджером. Ее зовут Анджела, и я думаю, что действительно смогу с ней работать. Она даже спросила, могу ли я запланировать встречу между вами, Тони, Анджелой и мной. Она также попросилась на экскурсию по заводу и сказала мне, что уже слышала о нашем предложении — сокращенном наполовину времени выполнении заказа.
Рич втайне молился об этом:
— Походит на реальную возможность для нас, Нэнси! Можете рассчитывать на мою полную поддержку во всем, что необходимо для этой встречи.
Нэнси помолчала некоторое время:
— Вы знаете, – тихо сказала она, наконец. Я никогда не чувствовал себя так ужасно, как тогда, когда мы должны были уволить 10 наших сотрудников. Я очень переживала, но вы же знаете, что я действительно тогда сделала все, что могла. Но потом консультант изменил все, что я знала! Я действительно не понимала опасности учета затрат и продаж на основе маржи. Для меня было действительно трудно продавать надежность и скорость. И я не верила, что рынок может и хочет это принять. Но теперь я нахожу все больше заинтересовавшихся клиентов. Я думаю, вы заметили рост заказов?
— Да, Нэнси. И я тоже счастлив видеть эти результаты. Как сказал консультант, продажи должны вырасти и продолжать расти намного быстрее, чем наши операционные затраты. Ускорение этого процесса будет выгодно для всех.
Нэнси сияла:
— Только подумайте о перспективах, Рич!

Стоял отличный солнечный денек. У Рича в офисе было открыто окно, и он мог слышать свою любимую музыку — ровный гул точно настроенного регенератора песка. И пропан скоро подешевеет, думал он с улыбкой. Он был на обеде с законодателями штата, их ожидания скорого снижения цен на пропан вполне соответствовали его планам будущего роста Литейного завода. Когда он шел от своего автомобиля к офису, он заметил, как Шарла из отдела HR расставила ярко-красные герани на всех подоконниках, чтобы украсить офис перед приездом гостей из ASI. «Надеюсь, у Тони и Анджелы есть хорошие новости для нас сегодня», – подумал он.

Ровно в10:00 Нэнси появилась с четырьмя кофе. Шарла уже выставила на стол в конфернц-зале коробку со свежеиспеченными пончиками. «Они ожидают в приемной», – нервно сказала Нэнси. «Хорошо. Вы собираетесь заставить их ждать?», – спросил Рич с широкой улыбкой.

После представлений Тони быстро начал встречу:
— Я знаю, что в результате нашего зарубежного приключения с аутсорсингом, некоторые ваши сотрудники были уволены. Я хочу, чтобы вы знали, что я тоже столкнулся с подобной дилеммой тогда.
— Нет никакой нужды в извинениях. Мы знаем, что это не было преднамеренным. То, что произошло, произошло, – тактично ответила Нэнси.
— Я уверен, вы в курсе, что Джордж был уволен, и что Анджела будет новым менеджером по закупкам ASI?
— Да, это мы слышали, – осторожно сказал Рич.
— Мы здесь сегодня, потому что из всех поставщиков, как мы поняли, вы не только всегда поставляли вовремя, но также и намного быстрее всех. Часто вы даже предлагали поставить заказ даже раньше, чем было оговорено. Наш торговый персонал мог добиваться существенных премий от наших клиентов за эти ранние поставки. Однако, мы часто ввергались в хаос со сборкой частей, произведенных за рубежом. Наши клиенты жалуются, что требования минимального заказа стали слишком высоки для них. Анджела и я здесь сегодня, чтобы узнать, сможете ли вы выдерживать сроки выполнения заказов так же надежно, если мы передадим вам некоторые большие заказы.
Нэнси посмотрела на Рича, это был вопрос исключительно о производстве. Рич некоторое время молчал.
— Тони, честно говоря, я не знаю. Это может показаться вам забавным, но мы работаем с одним консультантом, и он действительно помог нам сфокусироваться на нашем производстве и изменить наши взгляды. Однако, если рынок больше не ограничение, наше производство может стать новым ограничением. Если вы не возражаете, я хотел бы ответить на ваш вопрос после определения, насколько ваши заказы повлияют на наши ограничения, и обсуждения с нашим консультантом.
Тони и Анджела засмеялись. Тони пошутил:
— Если больше ничего не помогает, просто скажи им правду, да?
В этот момент Нэнси почувствовала, что пора ей вмешаться:
— Когда мы отправимся на экскурсию по заводу, я попытаюсь пояснить то, что сказал Рич. Да, это может звучать немного вызывающе, но мы продвинулись далеко вперед в способности поставлять заказы на лучших условиях, чем прежде. Если вы готовы, мы можем отправиться в цеха и затем обсудить детали».

Нэнси удостоверилась, что начальники смены знали, что на завод прибудет важный клиент. Она заметила, что зоны песка и пыли были тщательно прибраны и выглядели необычайно чистыми. Сначала она повела их к дальнему концу Литейного завода, где располагался технический отдел. Рэнди представил изменения в техническом отделе. Он кратко рассказал о смещении фокуса с предельных сроков (дедлайнов) к успешному планированию на основе предыдущей конкуренции за ресурсы и политиках ограничений, и как это значительно уменьшило время, необходимое для завершения проектов по разработке. Он также объяснил, что Литейный завод теперь заранее подключается к выбору спецификации стали, чтобы помочь своим клиентам правильно выбрать сталь и сплавы для конечного покупателя. Затем он продемонстрировал прототип нового формовочного аппарата, который создает форму без использования предварительно изготовленной детали.

От разработчиков делегация перешла промышленным образцам, затем на участок прессования, затем к печам. Здесь Тони заметил и прокомментировал, что с момента его последнего посещения, помимо дуговой печи появилось много новых маленьких печей. С разливки они направились на участок Джона — термообработка и финишная отделка. Нэнси позволила Джону взять на себя инициативу, что он проделал с присущей ему эмоциональностью. Джон объяснил, что буфер запасов перед печью похож на избыточное незавершенное производство, но этот объем тщательно запланирован и строго отмерен. Он очень подробно продемонстрировал подготовленные диаграммы каждого нагрева и пояснил, что из-за длительного времени процесса всего лишь одна опоздавшая загрузка может привести к большим производственным убыткам или к ненужным сверхурочным. Затем он объяснил, как происходит обслуживание печи с помощью специально выделенного ремонтника в каждой смене. Так обеспечивается постоянная работа печи с минимальным временем простоя.

Затем Джон представил их Кайлу из отдела отгрузки продукции. Кайл пригласил их в свой офис, где объяснил, что теперь он непосредственно связывается с клиентами по поводу заказов, которые могут быть поставлены раньше. Это было сделано, чтобы «разгрузить» Нэнси, которая часто находится в пути или на встречах. Кайл продемонстрировал продвинутое программное обеспечение для планирования спроса, которое показывает простые для восприятия буферы ограничений и будущий спрос, базируясь на заказах, а не прогнозах. Потом он повел всех на погрузочную площадку, где аккуратно расположились ряды паллет с готовыми изделиями. Кайл объяснил, что это 3-дневный защитный буфер продукции. Таким образом, даже серьезное происшествие на ограничении в производстве или в поставках сырья не окажет влияния на дату отгрузки. Но если бы такая опасность все же появилась, он узнал бы о ней заранее и смог бы вмешаться заранее, до того, как согласованная дата поставки окажется под угрозой. В завершении он сказал, что большинство этих изменений было внедрено в прошлом году. Теперь мы не фокусируемся на сроках и эффективности каждого этапа. Мы фокусируемся только на защите скомплектованных поставок. Это действительно сделало мою работу намного проще.

Тони и Анджела вернулись в конференц-зал в хорошем настроении. Тони продолжил разговор:
— Рич, я действительно впечатлен тем, что мы сейчас увидели. Я уверен, что вы в состоянии справиться с увеличением объема заказов. Я думаю, Анджела и Нэнси смогут договориться о деталях плана по постепенному увеличению заказов. И я также хотел бы узнать больше об этом вашем «консультанте».
Рич улыбнулся:
— Вы?
— Да. Я действительно заметил, что слова «бережливость», «эффективность» и «изменчивость» не используются ни одним из ваших коллег. Я действительно не понимаю, как мы, имея специальную команду по повышению эффективности и вторую команду, которая занимается изменчивостью и статистическими отклонениями, все еще редко поставляем заказы нашим клиентам в срок, уже не говоря о пораньше. Мы улучшили эффективность, но все выглядит хорошо только на бумаге, и другая проблема постоянно всплывает где-то еще. Кроме того, обещанный ROI крайне редко обнаруживается на нашем банковском счете.
Рич снова улыбнулся:
— Я направлю вас к нему, если вы обещаете, что не займете все его время. Мы хотим продолжить пользоваться его услугами, как вы понимаете…
— Идет! – ответил Тони с улыбкой. После того, как все обменялись рукопожатием, Нэнси проводила их до двери.

Рич шел назад в свой офис, качая головой и бормоча любимые слова своего дедушки: «Только в Канаде…»

Владимир Речкалов
Редактор сайта TOCPEOPLE.COM
Пишите мне по всем вопросам, связанным с информацией и работой сайта
Google+
Обучение по Теории ограничений

43 комментариев “От ограничения рынка к ограничению на производстве

  1. Наталия Корабельщикова

    Слушайте, я не поняла из статьи — они говорят, что «ограничением являлся рынок, так что продажи их не должны волновать» Это как же? Если рынок ограничивает сбыт, то есть продажи, то как их продажи могут не волновать?

      Цитировать  Ответить

    1. Наталия Корабельщикова

      Прошу прощения, Владимир, я просто невнимательно читала. По диагонали так сказать. Сейчас перечитала вникла глубже. Спасибо!

        Цитировать  Ответить

  2. Роман

    От знаний к мифам!

    Голдратт через свои книги объяснял идеи, а здесь сплошная продажа какого то консультанта, и никакой идеи нет. Нарождается очередной культ карго?
    Действие 1. Позови консультанта.
    Действие 2. Внедри ББК.
    Результат. PROFIT PROFIT PROFIT

    Вот цитата не просто лажи, а опасной лажи:
    «С тех пор группа обслуживания оборудования изменилась с «отдела пожарной охраны» до очень быстро реагирующей профессиональной сервисной службы, которая фокусировалась в основном только на ограничениях. Не было никакой срочной потребности в ремонтах и «тушении пожаров», если это не было связано с «термичкой». »

    Если сервисники забьют на все кроме ограничений, то ограничения быстро перекочуют в другие места. Производство — это постоянные поломки. Вы что в идеальном мире живете, чтобы рекомендовать сервисникам расслабиться? Все что ББК дает для сервиса — приоритеты, но не более. Если ограничение не сломалось — сервисники точно также в «режиме пожара» исправляют не ограничение.

      Цитировать  Ответить

    1. Владимир Речкалов
      Владимир Речкалов

      Имя консультанта здесь не называется, поэтому вряд ли это можно считать рекламой. Идея в том, что консультант был «странный»: не интересовался эффективностью и т.д., и навязывал свою линию. Поэтому в него сначала не верили. Каждый может заниматься внедрением самостоятельно, если у него нет «вредных» стереотипов и есть знания. Вы видели такие заводы?

      По поводу сервисников не вижу в статье никаких противоречий тому, что вы написали. Ограничение — приоритетно и все. Если его не надо обслуживать, понятно, что сервисники пойдут чинить другое, а не будут сидеть на термичке. Не вижу никаких оснований для ваших выводов про «лажу».

        Цитировать  Ответить

  3. Роман

    Владимир, еще раз:

    Не было никакой срочной потребности в ремонтах и «тушении пожаров», если это не было связано с «термичкой». »

    Есть срочная потребность! Либо ББК рассчитывается исходя из работающего оборудования, либо нужны громадный буфер и огромные запасы мощностей. Что равно экономической неэффективности. Да могут быть случаи когда массовое оборудование задействовано на 20-30%, но это временно — когда остальная цепочка достроится, оно выйдет на мощность 70-80%. Говорить об отсутствии «срочной потребности в ремонтах» — это опасная лажа, вдруг кто поверит?

    >Вы видели такие заводы?

    Да видел. И там как раз сервисники летучи как нигде. Как только возникает подозрение на неполадку — прилетают, вырезают целый агрегат и впендюривают новый.

    И еще чем больше буфер — тем больше брака. Думаю спорить не будете?

      Цитировать  Ответить

    1. Я думаю, здесь всего лишь имеется ввиду, что приоритет отдается термичке. Остальное тоже надо чинить быстро, но если проблема с термичкой, то все бросаем и бежим туда.

      А как связан размер буфера с браком?

        Цитировать  Ответить

      1. Роман

        Антон, вот Вы правильно понимаете, но написано именно то, что написано:

        Не было никакой срочной потребности в ремонтах ….., если это не было связано с «термичкой».

        > А как связан размер буфера с браком?

        Ну, например, в каком то процессе до буфера идет скрытый брак, который вылезает только на операциях после буфера. Соответственно узнать о нем можно только спустя время буфера. Соответственно чем больше время буфера — тем позже реакция на брак, тем большее количество объектов будут содержать брак. Соответственно Российскому менеджеру на большой партии брака психологически тяжело его полностью выкинуть — это большие потери денег, это большие потери мощностей, которые были истрачены на создание бракованных объектов. Т.е. если выкинет — попадос на деньги и на невыполнение плана. Поэтому скорее всего этот брак (может быть с небольшими корректировками) уедет к потребителю.

          Цитировать  Ответить

        1. О, очень интересное замечание, спасибо!

          Я думал, брак плох только тем, что «съедает» время ограничения, а ведь, действительно, если станок стал работать неисправно, то это до тех пор, пока не починят станок.

          Но ведь ТОС рекомендует, в частности, устанавливать ОТК перед ограничением, а это решает эту проблему?

            Цитировать  Ответить

          1. Роман

            Тогда уж ОТК должно быть перед буфером. В буфере должна быть защита ограничения. Если в полупустом буфере (нормальная ситуация) оказывается 90% брака мы неожиданно попадаем на пустой буфер.

            Насчет решит ли на 100% — не знаю. Тут надо смотреть конкретные технологии. Если ОТК сможет обнаружить 100% скрытых дефектов — тогда решит. Если ОТК сможет обнаружить хотя бы 50% — уже хорошо. Если 10-30% — надо оценивать затраты на тестирование, если невысокие — ставить.

              Цитировать  Ответить

          2. Роман

            В любом случае решение с меньшим буфером экономически эффективнее. Но чтобы буфер был маленький — процессы должны быть хороши. В частности сервисники — летучи как никогда… 😉

              Цитировать  Ответить

          3. >Тогда уж ОТК должно быть перед буфером. В буфере должна быть защита ограничения.
            Дык, буфер — это время, когда нужно «запулять» сырье в систему. Что значит «ОТК должно быть перед буфером»?

              Цитировать  Ответить

  4. Роман

    «Имя консультанта здесь не называется, поэтому вряд ли это можно считать рекламой.»

    Это реклама, что внедрить можно только со странными консультантами. Но это простите миф.

    PS Я сам консультант, если что…

      Цитировать  Ответить

  5. Роман

    > Дык, буфер — это время, когда нужно «запулять» сырье в систему. Что значит «ОТК должно быть перед буфером»?

    Технологический цикл от сырья до ограничения — 1 час. Буфер времени — 3 часа. Что мы получим непосредственно перед ограничением? Буфер запасов размером примерно 2 часа. Вот перед ним. Остаток в этом буфере показывает насколько хорошо себя система чувствует. Вроде очевидные вещи, разве нет?

      Цитировать  Ответить

  6. Жанетта

    Сказка все это, выдуманная с начала и до конца, с одной лишь целью, чтобы притянуть за уши теорию ограничений к ситуации на литейном заводе. И вообще, мне кажется, что вся эта теория ограничений с ее барабанами, буферами, веревками и проходами, это просто попытка ввести якобы научные термины в те бизнес-процессы и бизнес-проблемы, о которых и так знает любой предприниматель. Назвали продажи — проходами, а запасы — буферами, вот тебе уже и наука, и все проблемы сразу решены. Как по мне, так могли бы хотя бы термины придумать покрасивее. Например, не проходы, а трансмутационные преобразования. Солиднее звучит. Вдумайтесь господа, рынок является ограничением! Да это же нонсенс! То есть, пока Вы выпускаете, скажем, деревянные плуги, их почему-то никто не покупает. Вы мучаетесь, ломаете голову, никак не можете понять, в чем же дело? Но тут Вы познакомились с теорией ограничений и Вас осенило. Это рынок виноват. Он является ограничением. Надо это ограничение снять. Надо оказывается выпускать металлические плуги. И Ваши продажи сразу полетели вверх. А тут еще, как кстати, » пропан скоро подешевеет»(это цитата). Правда, непонятно, с чего бы ему вдруг дешеветь. Ай да теория ограничений. Все расставила по своим местам. И все эти Ричи, пока не познакомилмсь с теорией ограничений и не стали применять в своей лексике ее высоконаучные термины, не могли понять, что «термичка» оказывается является тоже ограничением. Медленно, зараза, работает. Раньше, проработав 10 с лишним лет на заводе, они об этом, конечно, не знали. Мне кажется, что любой предприниматель знает, что слишком большие складские запасы вызывыют затоварку и зависание оборотных средств, а слишком маленькие — к потере продаж. Каждый хочет эти запасы оптимизировать, а для этого надо просчитать или предугадать спрос. А это далеко не всегда удается. Спрос, как известно, штука коварная и часто непредсказуемая. И вводом «научного» понятия — буфер, эту проблему вряд ли удастся решить.

      Цитировать  Ответить

      1. Жанетта

        Мы все работаем на производстве. Т.к., если мы ничего не производим для потребителя, то и платить нам не за что. Я работаю на производстве услуг, но смею Вас заверить, что с проблемами производства «материальных товаров» тоже знакома (не сталилитейного конечно). Я ни в коем случае не считаю себя экспертом по производству и, уж тем более, по теории ограничений. Прошу извинить за резкость суждений, но эта статья ( и еще несколько ей подобных) вызвали какой-то внутренний протест своей надуманностью и нереальностью ситуации. Но, повторяю, это — только мое мнение.

          Цитировать  Ответить

    1. Роман

      Жанетта, Вы просто не с того места начали. ))) Начинать надо с «Цели» Голдратта. Если не зацепило — попробуйте «Синдром стога сена». Данная статейка «так себе» — не надо судить о теории ограничений по поделке непонятного человека.

      А насчет «ограничение рынок — ха-ха-ха»… На самом деле рынок очень редко бывает ограничением. Голдратт как то писал в своем еженедельном сообщении: за более чем 30 лет и тысячи посещенных компаний (в числах могу ошибиться) я не встретил ни одной компании, в которой было физическое ограничений (рынок к ним относится). Все ограничения были в управленческих политиках.

      Насчет «прохода». В России есть две школы. Одна с Еленой Федурко и Одедом — там Throughput переводится как Проход. И старая (не знаю как по другому ее назвать), которая привыкла называть это Генерацией дохода. Проход звучит не красиво, но зато коротко. Throughput — это дословно «пропускная способность», экономический аналог я бы привел как финансовый цикл. Голдратт выдвинул идею (в общем то не новую для финансистов), что в системе никто не заработал денег, пока не прокрутился финансовый цикл.

      Так что Проход — это далеко не продажи. Упрощенно — это маржа, ну или на макро показателе — Валовая прибыль.

        Цитировать  Ответить

      1. Жанетта

        Роман, спасбо за совет. Обязательно прочитаю то, что Вы рекомендуете. Честно говоря, я хотела познакомиться с теорией ограничений, но нереальность и заумность тех немногих статей, с которыми я здесь ознакомилась вызвали мое отрицательное отношение к данной теории. Я ни в коем случае не против теорий. Одно из моих образований — радиофизика. Так что с теориями я дружу, если они описывают и предсказывают реальные события.

          Цитировать  Ответить

        1. Роман

          После прочтения книг рекомендую найти в интернете видео-курс лекций Голдратта. Он кстати физик. Книги (надо понимать требование жанра) все-таки несколько приукрашивают реальность. Но это не страшно, их основная цель — дать человеку концепцию. В видео-курсе можно немного «подглядеть» как Голдратт думает.

          Чего только стоит момент, когда он, найдя корневую причину проблем, вместо того, чтобы сказать что-то вроде «ну все — бегом менять», заявляет «менеджеры опытные и умные люди, работающие в этом бизнесе много лет. Конечно же они все это прекрасно сами понимают. Давайте поймем, что же есть такое, что несмотря на громадную кучу негативных проявлений, все равно заставляет их пользоваться старыми политиками.»

            Цитировать  Ответить

    2. Наталия Корабельщикова

      Жанетта, Вы с плугами приводите пример, который становится неуместным, если вспомнить первую главу «Цели», когда менеджер в аэропорту просит Иону о помощи. Иона ему говорит: «Я не могу тебе помочь только в том случае, если твоя продукция никому не нужна». То есть заведомо ТОС применима только к той продукции, которая востребована рынком!

        Цитировать  Ответить

      1. Жанетта

        Уважаемая Наталия, продукция, которая сегодня востребована рынком, завтра может быть никому не нужна. Вы не сталкивались с такой ситуацией? Я — много раз. Вся проблема в том, чтобы вычислить, когда наступит это завтра.

          Цитировать  Ответить

        1. Наталия Корабельщикова

          Уважаемая Жанетта, для специалиста по вычислению востребованной продукции, он называется «маркетолог» такой проблемы не существует. На приличных предприятиях он называется «директор по развитию», может быть также и приглашенный специалист. Но только хороший специалист, разумеется, и, разумеется, при условии, что маркетолог не девочка 25 лет, которая в лучшем случае потеет над изобретением каких нибудь скидок или тарифов или на побегушках у комдира бегает, и наделен разнообразным опытом, действительными полномочиями, инструментами и влиянием на процесс принятия решений.
          Я сталкивалась с проблемой ненужной продукции, когда консультировала несколько торговых фирм по поводу крайне низкой общей оборачиваемости товарных запасов, а также в производственной компании (производство и распространение печатного издания, распространяла сама). Всегда было одно и тоже — комсостав принимает решения в пользу каких-либо подразделений самостоятельно, «на глазок». Наймите специалиста с опытом профессиональным и жизненным, дайте полномочия — и проблема решится сама собой. Так что возможно то, что Вы называете проблемой — ни есть большой изъян, «узкое место» в координации маркетинговой, сбытовой и производственной политик. Подумайте, возможно, причина в этом. Впрочем, тут в обсуждениях уже упоминалось, что Голдратт в первую очередь винил в возникновении «узких мест» не рынок, а именно политики на предприятии. Мне пришлось это неоднократно испытать на собственном опытом. Как человек с опытом соглашусь, что если руководство решительно не желает менять политику по каким то своим скрытым соображениям, то все равно сделать будет ничего невозможно.

            Цитировать  Ответить

        2. Наталия Корабельщикова

          Добрый день, Жанетта.
          Я подумала, что все люди разные, возможно Вам трудно воспринимать концепцию ТОС на текстовом уровне, возможно Вам ближе математика и цифры (я лично именно такова). Поэтому предлагаю все же последовать совету Романа и начать с «Цели» а затем немедленно, сохраняя свежесть восприятия, прочесть книгу последователя Голдратта — Томаса Корбетта «Учет прохода» — уверена, Вы сразу научитесь отличать валовую прибыль от прохода. Это уже не бизнес-роман, описывающий концепцию, а учебник с математическими выкладками, причем очень понятный. Несмотря на то, что там опять же просчитываются производственные решения по методам ТОС — оптимизация ассортимента, расчет производственной логистики и т.п. — абсолютно все применимо и к непроизводственной сфере.
          Вот ссылочка.

            Цитировать  Ответить

          1. Роман

            Наталья, а можете Корбетта по-рекламить? ))) А то я его начинал читать… но забросил с ощущением, что это студент, ознакомившийся с теорией ограничений скрестил ее с экономикой и написал диплом. Т.е. как исследовательская работа может и интересно, но не как серьезный опыт консультанта.

            Собственно: Вдруг я не прав? 🙂

              Цитировать  Ответить

    3. Виктор Вальчук

      Не заметил никаких «сказочных» ситуаций. Писал, конечно, консультант. Но он очень хорошо знает как литейное производство, так и решение ТОС для производства. Думаю, все описанное соответствует истине. Конечно, слегка напрягает не очень удачное подражание книге «Цель».
      «Наезжать» на теорию ограничений по поводу ее терминов, не разобравшись еще в сути не стоит. Всему есть свое объяснение, у каждого термина своя история и назначение. «Буфер» это не «запас», а «ограничение рынком» это не «незнание изменений потребности рынка». Инструменты, которые стоят за этими терминами, действительно помогают изменить ситуацию. Например, избавиться наконец от излишков на складе и увеличить продажи. Примерно так, как и описано в статье.

        Цитировать  Ответить

  7. Роман

    Наталья, ну зачем человека в заблуждение вводить? А как же «предложение мафии»? ТОС уже давно выросла из управления просто материальными потоками.

      Цитировать  Ответить

    1. Наталия Корабельщикова

      Согласна, Роман, ТОС это больше, чем логистика или политика производства. Но нельзя же младенца сразу борщом кормить. Надо дать постепенно освоиться, начать с того, что ближе. А ближе, если я конечно, правильно поняла Жанетту, все-таки проблемы бизнеса в котором она работает.

        Цитировать  Ответить

  8. Владимир Речкалов
    Владимир Речкалов

    Согласен, что начинать знакомство с ТОС лучше не с этой статьи, а с Цели. Но эта статья хороша уже тем, что вызвала столь познавательную дискуссию.

      Цитировать  Ответить

  9. Жанетта

    Еще раз хочу поблагодарить Вас, Роман. Книга Голдратта не просто зацепила, а зацепила так, что оторваться невозможно. Логика и одновременно, как бы это выразиться, дипломатичность что ли просто потрясающие.

      Цитировать  Ответить

    1. Роман

      Голдратт это сократовским методом называл. 🙂 Он не навязывает концепцию. Читателю дают набор известных фактов, описывающих окружение, и думающий читатель сам первым догадывается, что внутри. И только после этого читает об этом.

      Правильное «предложение мафии» построено на этом же принципе.

        Цитировать  Ответить

      1. Наталия Корабельщикова

        Роман, как трижды генеральный директор в прошлом (старенькая я уже), и действующий ИП, скажу, что книга Корбетта Вам, возможно, показалась малоинтересной, потому что Вы не попытались разбираться в экономико-математических выкладках и фокусах, которые там расписаны досконально. Возможно, читали по диагонали. Сказать цитатой из фильма «Бумбараш» — «Ты что читаешь?» — «Капитал, КарлА МарксА. Таблицы и диаграммы пропускаю, а в революционную суть вникаю» :-))))
        Хотите рекламу Корбетта? Пожалуйста -она основана на моем собственном опыте.
        Сколько я работала — столько воевала с бухгалтерами за доступ к актуальной информации. Не секрет, что власть бухов целиком зиждется на том, что они на ней сидят, но ничего, кроме документов, отправляемых в налоговую, гендиру показывать не стремятся. Гендир чувствует себя в информационной блокаде и порой даже становится зависимым от буха. Это весьма противно.
        Книга Корбетта дает в руки гендира удивительный инструмент, полностью освобождающий от капризов главбуха.
        Достаточно взять за основу систему управленческого учета, предложенную Корбеттом, написать (или заказать за весьма небольшие деньги) небольшое приложение, установить на машине гендира, заставить это приложение выкачивать данные из компа главбуха (или любой другой машины, содержащие данные об Инвестициях, ОЕ, наладить выгрузку из КИС продажников о выручке и TVC и — вуаля! Программа посчитает Вам все о фактическом состоянии предприятия на каждый текущий месяц (или даже любой день, стоит только пожелать).
        Мало того, Вы можете вообще отстранить бухов от участия в управленческом учете, оставив им мелочи и собственно оперативный и налоговый учет (то чем они собственно и должны заниматься).
        Уточню, что управленческий учет каждое предприятие вольно разрабатывать как ему захочется — он не регламентируется законодательно так, как например, налоговый учет.
        Считая себестоимость по старинке. Вы всегда будете от кого то зависеть, а построив удивительно простую, но логичную, как движение Земли вокруг Солнца (а не наоборот) систему, Вы обретете полную свободу принятия очевидных решений. Наступает ПОЛНАЯ ПРОЗРАЧНОСТЬ.
        Однажды мне довелось даже раскрыть в торговой фирме масштабные кражи, которые были скрыты на ранее недоступных мне бухгалтерских счетах, тяжелый был случай.
        Книжка отличается доступным, понятным языком, отсутствием высшей математики, небольшими, но показательными примерами, и огромными перспективами и широтой применения, достаточно проявить небольшое упорство.
        Читая книжку, вооружитесь Экселем — пропишите примеры и Вы увидите весь талант и правоту составителя этого учебника.
        Эта книжка полностью доказывает постулат, что «Чем проще действительность, тем сложнее в нее поверить». Корбетт не просит верить на слово — он предлагает читателю проверить и посчитать все самому, давая в руки потрясающий инструмент.

          Цитировать  Ответить

        1. Роман

          Дело в том, что Капитал у меня шел лучше Корбетта :D. Да и сам я консультант по экономике и финансам. Не пошел потому что скучно: половина экономика, половина «Синдром стога сена» :). А мне новенькое что то интересно… Например, у него в управленческом учете Flush есть? А если нет — то какая радость на T, I, OE все разделить? Только на простом бизнесе будет работать. А крупняк, у которого сплошь и рядом склады? Что просто в I все свалить и надеяться по ROI все разрулить? Так ROI макро показатель. Он со складами. техпроцессами, доставкой и обязательствами работать не умеет.

            Цитировать  Ответить

          1. Наталия Корабельщикова

            Ну, если Вы все же обратились к изучению методологии ТОС, то предполагаю, что другие знакомые Вам методы дают не вполне удовлетворительный результат.
            Хорошо,. Роман. Давайте попробуем. Предложите пожалуйста проблему из Вашей складской практики, которую по Вашему мнению неспособен решать управленческий учет по Корбетту. Возможно, решим совместно.
            Просьба писать в личку.

              Цитировать  Ответить

  10. Владимир Речкалов
    Владимир Речкалов

    Роман и Наталья,
    спасибо за ваши суперские сообщения! Но я прошу вас, по возможности, не уходить в личную переписку. Ваше обсуждение обсуждение складской практики по Корбетту будет полезно сотням людей. Наш сайт именно для этого и создан — для просвещение и обучения. Можно создать новую тему на форуме и перейти туда. Спасибо!

      Цитировать  Ответить

  11. Роман

    Наталья, что скажете? Тема простая: сезонная продукция. Мощностей производства не хватает в сезон (отношение от 3 до 10 к 1 в зависимости от SKU). Как принять решение, что производить на склад, пользуясь УУ Корбетта?

      Цитировать  Ответить

    1. Наталия Корабельщикова

      Итак, Роман, Вы озвучили проблему. Мне кажется справедливой просьба Владимира Речкалова не переходить в личку и открыть новую тему. Тема будет заявлена в течение ближайших двух дней. Прошу присоединиться к обсуждению всех, кто читал или читает в настоящий момент книгу Корбетта «Учет прохода».

        Цитировать  Ответить

  12. Елена

    где же продолжение беседы ? очень заинтересовала тема. хочу понять как считать затраты и эффективность производства не калькуляционым способом, а с применением каких-то других, пока малоизвестных мне как новичку в ТОС, показателям !!

      Цитировать  Ответить

  13. Роман

    Мне тоже интересно. Но ответа от Натальи — нет. Мы сейчас другими инструментами ТОС пользуемся для этой задачи, но Корбетт тут не при чем

      Цитировать  Ответить

А что вы думаете?

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Лимит времени истёк. Пожалуйста, перезагрузите CAPTCHA.