Жажда спроса

Рудольф Буркхард, Патрик Хофсмит (tocpeople.com)Авторы: Рудольф Буркхард и Патрик Хофсмит (Rudolf Burkhard and Patrick Hoefsmit)

Спрос снижается повсюду. Фондовый рынок падает на протяжении многих лет. Доверие ослабевает, так что спрос во всех секторах, вероятно, в опасности. Прибыль будет получить все труднее. Каждый бизнес ищет способы, чтобы минимизировать ущерб. Снижение затрат снова считается хорошим тоном – но оно не помогает повысить доверие потребителей и потребительский спрос.

Снижение затрат – общепринятый ответ в такой ситуации, но насколько существенное влияние он может оказать? Большинство расходов бизнеса фиксировано, так что не очень много можно сэкономить. В последние годы было много разговоров об опасности корпоративной анорексии. Предприятия не могут ожидать очень многого от этой стратегии, и в итоге она принесет больше проблем, чем они рассчитывали.

Почти наверняка, цены будут под давлением, поскольку предприятия пытаются увеличить или просто сохранить свои объемы (или долю рынка). Это кажется сумасшедшим, ведь весь мир знает, что ценовая конкуренция не работает [1]. Она лишь делает бизнес все менее прибыльным и даже более уязвимым. Ценовая конкуренция может исходить только от двух вещей: отчаяния (дефицит идей, как конкурировать) или реального отсутствия конкурентного преимущества (и даже тогда, зачем использовать цены, чтобы конкурировать?).

Спрос может снижаться, но в некоторых секторах, даже в сфере телекоммуникаций, спрос по-прежнему более чем достаточный, чтобы заполнить мощности каждой телекоммуникационной компании. Не все они, безусловно, но любая из них по-своему уникальна. Если каждая компания теряет столько же, сколько и другие конкуренты, то никто не имеет конкурентного преимущества. Все участники, в глазах рынка, одинаковы. Потому что, несмотря на все разговоры, реклама и маркетинговые усилия большинства компаний в отрасли, в значительной степени одинаковы. По крайней мере, в большинстве отраслей.

Но бизнес должен иметь отличия. То, что позволяет ему выделиться среди конкурентов, и это дает все больше и больше клиентов, которые хотите купить у него. Если все компании воспринимаются как одинаковые, ничего не изменится. Компаниям необходимо понять, как изменить ситуацию, как сделать так, чтобы рынок захотел купить именно у них. Легко сказать, но как это сделать? Особенно сейчас.

Прибыль сейчас снижается. Ни одно предприятие не имеет времени ждать спасительной маркетинговой кампании. Они не имеют времени, чтобы ждать нового чудесного продукта или процесса. Решения необходимы уже сейчас. Даже если маркетинговая кампания или новый продукт могут быть разработаны в очень короткий промежуток времени, сегодняшнее давление на цены, вероятно, должно было бы предотвратить или остановить такую программу на длительное время. Компаниям необходимо решение прямо сейчас, и оно должно практически ничего не стоить. Возможно ли такое?

Существует другой способ создания спроса. Подумайте о том, чтобы устранить или обратиться к проблемам вашего клиента, которые волнуют его, о чем он думает непрерывно. Если вы можете, так или иначе, решить его проблемы, не захочет ли он показать свою благодарность, покупая у вас больше? Да, конечно, но только если ваше предложение является уникальным. Если ваши конкуренты не могут (или не хотят) соответствовать ему. Чтобы ваше предложение стало уникальным, вы должны «изменить правила игры» – предложить что-то, что идет вразрез с общепринятой практикой в вашей отрасли или на рынке. Если оно пренебрегает общепринятой практикой, то оно, вероятно, игнорирует глубоко укоренившиеся политики – вашим конкурентам будет довольно трудно это скопировать. Трудно скопировать потому, что корпорации обладают инерцией. Только кажется, что изменить себя довольно просто. Вы сможете увеличить свою долю рынка, но вы должны быть готовы сделать свой следующий ход. Конкуренция, со временем, проснется.

Критерии для увеличения бизнеса:

  1. Вы должны понимать бизнес и проблемы ваших клиентов, о чем они беспокоятся.
  2. Вы должны найти способ решить или значительно уменьшить некоторые из этих проблем путем расширения вашего предложения, используя свои сильные стороны, или с помощью имеющихся у вас избыточных мощностей.
  3. Решение должно быть существенным для вашего клиента и недорогим для вашего бизнеса.
  4. Вы должны быть способны быстро реализовать свои идеи.
  5. Ваша идея должна быть трудно воспроизводима для ваших конкурентов (зачастую, из-за того, что принятые отраслевые практики не «позволяют» подобное предложение).
  6. Придумайте небольшие изменения, которые усиливают восприятие клиентом ценности. Как, например, предварительно вымытые овощи в супермаркетах – по более высокой цене за меньшее количество продукта. Или как йогурты, которые при половинном объеме продуктов почти в два раза дороже. Или старая подлинная история, когда 3M впервые предложили TIM, дистрибьютору канцелярских товаров, свои новоизобретенные стикеры «Post-It». Первая реакция клиента: «Но можно же отдельно купить бумагу и липкую ленту намного дешевле, если вам действительно необходимо приклеить бумажку на стол». Продолжение истории всем известно.

Канцелярские товары

Давайте поговорим о распространении канцелярских принадлежностей для бизнеса. Для управления бизнесом все эти мелочи является дорогостоящей головной болью, которая раздражает руководителей и персонал. Часто канцтоваров нет в нужный момент. Сотрудники используют их как для собственного домашнего использования, так и для своих детей-школьников. Канцелярские товары вносят беспорядок. И каждый год список необходимого слишком велик. Внутренние административные затраты на распределение и управление офисными поставками приблизительно равны общей стоимости ежегодных закупок расходных материалов. Реальная же их стоимость фактически вдвое выше, независимо от закупочных цен. И это ненужная головная боль для ответственного менеджера. «Хорошо, если кто-то снимет с меня эту головную боль!».

Пит [2] получил возможность купить обанкротившегося дистрибьютора офисной техники за $1. Он знал, что должен провести радикальные изменения, если хочет заработать деньги на своем новым приобретении. Он знал, что этот рынок сокращается на 2-4% каждый год, что ни один конкурент не имеет более 10% рынка, и эта отрасль очень конкурентна по цене. Так как он купил компанию-банкрота, у него было мало денег для инвестиций, а его поставщики не были доброжелательными или любезными. Они, вероятно, ожидали, что он провалится очень быстро. А Пит разработал примерно такое предложение:

«Мы будем поддерживать наличие канцтоваров в шкафах (один шкаф на каждые 25 сотрудников) в ваших офисах и пополнять их каждую неделю. Весь товар в шкафу будет финансироваться за наш счет (дистрибьютора). Вы платите только за то, что реально взяли. И все потребленное мы будем пополнять каждую неделю.

Мы будем представлять вам ежемесячные отчеты о потреблении продуктов, чтобы вы могли сравнивать нормы потребления в различных подразделениях. Если появятся какие-либо отклонения, вы увидите их в наших отчетах. Мы ограничим уровень запасов предметов, которые не являются действительно канцелярскими товарами – школьные тетради, ножницы, скотч. Они либо не будут поставляться совсем, либо в небольших количествах, так что начало учебного года или Рождество не вызовут пиковый спрос (и расходы)!

Ваша выгода заключается в значительном снижении ежегодных расходов на канцелярские товары, постоянное 100% наличие предметов, действительно необходимо для бизнеса, отсутствие инвестиций в товары и отсутствие расходов для контроля их поставок и потребления».

Пит назвал свое предложение «Бесконечный магазин®». Его предложение, безусловно, выглядит привлекательно для клиента. Клиент может сосредоточиться на более важных вопросах бизнеса и легко контролировать процесс. Заказчик не имеет абсолютно никаких инвестиций в канцелярские принадлежности – просто оплачивает то, что потребляется изо дня в день его сотрудниками. «Кражи» сразу видны в контрольных отчетах и легко предотвращаются с помощью их анализа. Канцелярские принадлежности теперь можно получить без всяких проблем, и они обходятся даже дешевле, чем раньше.

Предложение действительно выгодно для клиентов, но выгодно ли оно для Пита? Похоже, что это весьма затратное предложение для нашего друга. Он снова обанкротился? Нет. И вот почему:

1. Множество компаний сражаются со своими поставщиками канцелярских принадлежностей – так что не потребовалось много времени, чтобы найти новых клиентов. Больший объем помог Питу распределить свои постоянные затраты – прибыль на единицу выросла. На самом деле, валовая прибыль Пита выросла на 6% в течение первого года.

2. Конкуренты не посмели скопировать его предложение. Такое предложение было весьма необычным в этой отрасли – потому что оно выглядит очень дорогостоящим в затратах на доставку и капиталоемким на поддержание складов. Решение Пита было трудно скопировать для конкурентов – их политика и бизнес-практики помешали им это сделать. На самом деле конкуренция была корректной – затраты Пита на дистрибуцию действительно увеличились почти на 50%, повысив их с 2 до 3% от продаж!

Еще рекомендуем:  Приобретение знаний из единичного события

3. Питу не пришлось снижать цены для увеличения своей доли рынка – на самом деле, его предложение позволило ему установить более высокие цены, чем у конкурентов.

4. Это стоило ему увеличения расходов на хранение увеличившихся запасов? Не совсем так. Потому что он использовал решения для дистрибуции Теории ограничений. Он знал, как свести к минимуму свои собственные и клиентские уровни складских запасов.

5. Поскольку клиенты потребляли товар без предоплаты, Пит мог договориться с ними о немедленной оплате – в течение нескольких дней – до очередного еженедельного пополнения. В качестве альтернативы он предлагал вариант равных регулярных ежемесячных платежей, основанных на реальном потреблении, которые корректировались каждые 6 месяцев.

6. Он был способен внедрить свое предложение очень быстро – до очередной поставки конкурентов. Если он однажды договаривался с клиентом, конкуренты уже не могли оттеснить его. Еще хуже для его конкурентов было то, что клиентов Пита больше не интересовала их изношенная тактика – предложение более низкой цены.

Но ведь есть риски, как вы понимаете. Давайте рассмотрим некоторые из них:

1. Агент, который отвечает за закупку канцелярских принадлежностей, может отвергнуть предложение, потому что он боится потерять свою работу (или работу могут потерять те, кто сообщал ему о потребностях).
В данном случае, агент по закупкам не может быть для вас правильным партнером для ведения переговоров. Как упоминалось ранее, затраты на управление офисными поставками примерно в два раза выше стоимости самих поставок. Любой вышестоящий менеджер хотел бы передать эту заботу на аутсорсинг – особенно, если затраты на управление поставками при этом снизятся на 80%. Учитывая дополнительно постоянную гарантированную доступность товара, менеджер просто не может отказаться. На самом деле, у большинства агентов хватало другой работы, помимо закупок. А тех агентов, кому другой работы не нашлось, Пит нанял для управления шкафами. Выиграли все вокруг.

2. Финансовый директор Пита был убежден, что это предложение их утопит. Он предупреждал, что все эти дополнительные расходы потребуют привлечения огромного оборотного капитала и расходов на выплату процентов по кредитам.

Пит решил часть проблемы, договариваясь с клиентами о стандартной ежемесячной оплате, основанный на реальном потреблении. Каждые шесть месяцев он корректировал счет, на основании фактического потребления. Но в действительности Пит получал оплату в течение 30 дней вместо общепринятых в отрасли 60 и более дней.

Позже поставщики сами начали обращаться к Питу с предложениями, чтобы их продукция появилась в шкафах клиентов. Чтобы их продукция смогла добраться до «точек продаж», Пит заставил поставщиков самих владеть своими запасами – до момента, пока не будет произведена фактическая продажа конечному клиенту – когда люди Пита проверят шкаф и сообщат поставщику о запасах и потреблении. Поставщики были счастливы – они выставили свои продукты на передовой – там, где они доступны конечному потребителю. Финансовый директор Пита был счастлив, потому запасы были профинансированы поставщиками. Отличная сделка!

3. На самом деле Пит ожидал подобных проблем и доводил их до клиентов, своих собственных сотрудников и поставщиков. В каждом случае заинтересованные в бизнесе стороны нашли удовлетворительные решения во избежание рисков, как представлено выше.

История Пита – это только один пример предложения для клиентов, которое помогает решить их проблемы. Это предложение мало стоило Питу и представляло большую ценность для клиентов. Конечно, дополнительная доля рынка, которую захватил Пит, имела для него очень большое значение. Он увеличил свою долю за счет конкурентов, даже не прибегая к ценовым войнам – на самом деле, как упоминалось ранее, его цены были выше, чем цены конкурентов.

Это лишь одна история успеха. Легко можно представить себе другие – только вдумайтесь в проблемы клиента – вещи, о которых он беспокоится. Воздушные путешествия выглядят как еще одна благоприятная возможность.

Воздушные путешествия

Авиакомпании предлагают все, что, по их мнению, востребовано клиентами, и в то же время вводят ограничения на услуги, где они могли бы получить наибольший эффект. Они обеспечивают дополнительные услуги на дальних рейсах по высоким ценам, в то время как ограничивают свои услуги на коротких и, в частности, на внутренних рейсах. Нет никакой логики в этой практике авиакомпаний. На самом деле, в нынешней путанице ценовых войн, разброд в ценообразовании и предложении услуг настолько велик, что никто больше ничего не понимает – даже те, кто продает билеты.

Мы убеждены, что четкая сегментация рынка авиакомпаниями может не только привлечь больше клиентов, но и улучшить цены. Вот лишь некоторые предположения, которые сделали авиакомпании и которые нужно проверить, волнуют ли они клиентов на самом деле.

1. Мы упоминали различия в сервисе для коротких и длительных перелетов. Возможно, множество бизнесменов нуждается в залах ожидания бизнес класса внутри Европы даже больше, чем для межконтинентальных рейсов.

2. На коротких рейсах никто не нуждается в пище – это потери.

3. Бронирование билетов через Интернет уже реализовано, почему бы не сделать его действительно простым и отражающим более низкие цены.

4. Почему бы не разработать меню платных услуг, которые не стоят дорого, но имеют большую ценность для клиентов, таких как:

  • Экспресс доставка от дома до самолета и от самолета в отель. Слишком много поездок до и после полета занимают слишком много времени – особенно внутри Европы. Распространяя такой «спрос» на стойках регистрации и безопасности, авиакомпании могли бы получить оперативное преимущество.
  • Бюджетные опции, которые позволят авиакомпаниям зарегистрировать некоторых пассажиров очень быстро и распределить нагрузку между бюджетными и экспресс-клиентами.
  • Различные варианты места для ног – гибкие конфигурации сидений?
  • Возможность установки розеток для подключения пассажирского ноутбука для зарядки и проверки электронной почты.
  • Хорошие «офисные» условия в самолетах и комнатах отдыха аэропортов. Многие из нас могут сделать гораздо больше вдали от коллег – там, где им никто не мешает.

Эти идеи основаны на потребностях клиентов и их проблемах. Они не надуманы и не малозначительны. Они, конечно, не результат глубокого анализа, они просто отражают то, о чем должны задуматься маркетологи авиакомпаний!

Каждый бизнес имеет возможность развить успех, как это сделал Пит. Секрет прост, но требуется упорство и воля к преодолению всех возникающих препятствий. Изменения сложны, потому что вы, по сути, создаете неопределенность для ваших сотрудников, поставщиков и клиентов. Вы обращаетесь к их проблемам и находите решение для них, как сделал Пит. Попробуйте сами или найдите эксперта, который вам поможет!

Примечания

[1] Снижение цены всегда имеет негативные последствия – все знают, как снижать цены, и каждый может сделать это быстро. Это – обычная тактика, так что обычно нет никакого барьера для конкурентов, чтобы не скопировать ваш ход. И все копируют – так как потеря доли рынка обходится, в конечном счете, дороже, чем снижение цены. Скидки почти всегда контрпродуктивны – они только снижают прибыль у каждого участника рынка, никакого передела рынка при этом не происходит.

[2] В книге Э.М. Голдратта «Дело не в везенье» автор этой статьи описан как менеджер типографии, который изменил свою компанию благодаря пониманию потребностей клиентов. Эта статья описывает его второй успех – так что дело не в везенье!

Владимир Речкалов
Редактор сайта TOCPEOPLE.COM
Пишите мне по всем вопросам, связанным с информацией и работой сайта
Google+
Обучение по Теории ограничений

4 комментариев “Жажда спроса

  1. Александр

    Вот сколько читаю статьи и книги по ТОС, все не перестаю удивляться, насколько все ГЕНИАЛЬНО и в тоже время до безобразия ПРОСТО.

      Цитировать  Ответить

    1. Владимир Речкалов
      Владимир Речкалов

      Все кажется просто уже потом, когда решение найдено и внедрено. А на этих двух этапах все может быть сложно.

        Цитировать  Ответить

    2. Александр

      Голдрат утверждал, что это самообман, первый из трех барьеров. Все только кажется сложным, а на самом деле все просто. Поэтому я бы сказал, что эти два этапа довольно трудоемки и только.

        Цитировать  Ответить

  2. Николай Баранов
    Николай Баранов

    Все так, но только заниматься такими вопросами стоит сразу после того, как смогли научиться делать свое дело на 100%: выполнять что обещали и не обещать того, что сделать не в состоянии.

    Хорош был бы герой сюжета, если бы поддерживать наличие в шкафах у него не получилось, да его бы распяли разгневанные клиенты через неделю другую. У подавляющего большинства компаний (российских) внутреннего бардака столько, что одно лишь наведение порядка и отказ от всего того хлама, что был напридуман за много лет «оптимизаций», способно сотворить прорыв в развитии.

      Цитировать  Ответить

А что вы думаете?

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Лимит времени истёк. Пожалуйста, перезагрузите CAPTCHA.