Применение ТОС в компании Mazda

По материалам выступления г-на Мицуо Хитоми (Mitsuo Hitomi) на конференции TOCICO в июне 2013 года (Германия).

Краткий экскурс в историю Mazda

Мицуо Хитоми (tocpeople.com)В 1920 году г-н Дзудзиро Мацуда создает компанию под названием Toyo Cork Kogyo Co., Ltd. В 1931 году начато производство трехколесного грузовика Mazdago. В 1934 году появляется первый логотип Mazda. Компания переименована в честь Ахура Мазда, высшего зороастрийского Бога мудрости, который связывает человека с природой и остальными богами. Новое название также созвучно фамилии основателя компании. В 1960 году с конвейера сходит первая легковая двухдверная Mazda R360 Coupe.

В 1967 году начат выпуск первого автомобиля Mazda с роторным двигателем, Mazda Cosmo Sports 110S. С этого момента роторные двигатели начинают играть особую роль в истории компании. В 1991 году Mazda 787B побеждает в 24-часовой гонке в Ле-Мане. Это первое «золото», взятое автомобилем японского производства, и единственная в истории победа автомобиля с роторным двигателем.

В 2002 году Zoom-Zoom принимается за основу концепции бренда. В 2009 году компания Mazda представила концепцию автомобилей нового поколения SKYACTIV. В 2010 году была представлена Mazda Axela с бензиновым двигателем SKYACTIV-G и трансмиссией SKYACTIV-DRIVE в Японии. В 2011 стартовали продажи Mazda CX-5, первой серийной модели Mazda нового поколения, созданной с применением технологий SKYACTIV (бензиновый двигатель SKYACTIV-G или дизельный SKYACTIV-D, трансмиссия SKYACTIV-DRIVE, шасси SKYACTIV-CHASSIS и кузов SKYACTIV-BODY).

Количество сотрудников Mazda на конец 2012 года составляло около 21 тысячи человек.

Корпоративная философия
Вся группа Mazda будет работать как единое целое, чтобы создать особую связь с нашими клиентами и стать премиум-брендом в их сердцах и умах.

Видение
Создать новую ценность, вдохновлять и радовать наших клиентов с помощью лучших автомобильных продуктов и услуг.

Миссия
Со страстью, гордостью и скоростью, мы активно общаемся с нашими клиентами, чтобы предложить автомобильную продукцию и услуги, опережающие их мечты и превышающие их ожидания.

Ценности
Мы ценим честность, ориентированность на клиента, творческий подход, эффективные действиями и уважаем высоко мотивированных людей и командный дух. Мы оказываем поддержку в решении вопросов экологии, безопасности и общества. Руководствуясь этими ценностями, мы обеспечивают превосходное вознаграждение для всех людей, связанных с Mazda.

Приверженность бренду
Предложить творческое и инновационное «Бодрящее вождение» для тех людей, которые до сих пор помнят и любят радость движения, испытанную в детстве.

Технологический прорыв через производственный прорыв

Проблемы

  • Ужесточение требований по топливной эффективности и выбросам CO2.
  • Большие убытки после кризиса на рынке облигаций.
  • Увеличение HEV и EV (гибридных и электрических транспортных средств) на рынке Японии в связи с введением после кризиса налоговых вычетов при покупке экологически чистых автомобилей.
  • Снижение инвестиций со стороны компании Ford.
  • Убытки продолжаются в связи с землетрясением и гиперподорожанием иены. «Мы должны что-то сделать!».
Туча конфликта Mazda
Рис. 1. Туча конфликта Mazda

Проблемы для прорыва

Что произойдет, если мы не изменимся?

  • Мы не сможем сохранить занятость сотрудников, неся убытки.
  • Исчерпание ресурсов разработки может привести к конкурентному поражению в разработке технологий.
  • Не сможем делать автомобили с духом Mazda (Zoom-Zoom).
  • Можем потерять потребителей.

После непрерывных убытков в течение 4 финансовых лет подряд, курс акций компании упал. Пришлось выпустить дополнительные акции, чтобы привлечь финансирование. Если и в 2013 году компания вновь понесет убытки, не будет других способов привлечь дополнительное финансирование. Существование компании окажется под угрозой.

С точки зрения пользователей, гибридные автомобили и электромобили имеют как плюсы — низкое потребление топлива, дружественность к окружающей среде, так и минусы — они дороги и компромиссны в отношении удовольствия от вождения. Но для разработчиков имеющийся конфликт — шанс для прорыва! Малое потребление топлива, безопасность для окружающей среды, а также доступная цена и удовольствие от вождения — все это пользователи хотят в автомобиле. И еще мы должны сохранить сотрудников!

Мы должны были полностью выложиться на нашем Последнем Шансе:

  • достигнуть столь же низкого потребления топлива, как у гибридных двигателей внутреннего сгорания;
  • не допустить никаких компромиссов в удовольствии от вождения;
  • сделать технологии доступными для всех клиентов;
  • сократить время разработки продуктов наполовину.

Даже если мы сегодня демонстрируем потрясающие возможности двигателя внутреннего сгорания, все еще остаются большие возможности для технологических новшеств. Можно уверенно заявить, что усовершенствование технологии двигателей внутреннего сгорания позволит сделать его экологически безопасными.

Итогом нашей работы стала разработка технологии «SKYACTIV» и намного более быстрый выпуск новых моделей на рынок.

Стратегия Mazda

Манифест Zoom-Zoom от 22 марта 2007 года

Предложение «удовольствие от вождения» и «выдающихся экологических характеристик и безопасности» каждому клиенту.

Прогноз спроса на автомобили и двигатели

Согласно прогнозу Mazda, даже в 2030 году двигатели внутреннего сгорания будут занимать более 40% рынка. Столько же займут гибридные двигатели. На электромобили остается менее 10%. Поэтому безопасность окружающей среды не может быть достигнута без улучшения двигателей внутреннего сгорания!

Для того,чтобы сосредоточиться на первоочередных задачах, мы в Mazda разработали стратегию развития: сначала сфокусироваться на том, что даст быстрые результаты малыми затратами ресурсов, тем самым обеспечить выживание компании. А затем постепенно двигаться дальше.

Стратегия строительных блоков

1. Этап 1
Главный приоритет — тщательное улучшение базовой технологии ДВС. На начальной стадии необходимо разработать бензиновый ДВС нового поколения SKYACTIVE-G, дизельный ДВС SKYACTIVE-D, коробку передач нового поколения SKYACTIVE-DRIVE и новое поколение кузова и подвесок. Важное значение придавалось снижению веса всех элементов при сохранении или улучшении прочностных характеристик и надежности. Далее можно переходить к ступенчатой реализация технологии электродвигателей.

2. Этап 2
Развитие технологии рекуперации энергии торможения (гибридные технологии).

3. Этап 3
Развитие технологии электрического двигателя.

«Удовольствие от вождения» и «выдающихся экологических характеристик и безопасности» каждому клиенту. Только небеса — предел. Мы стремимся обеспечить «голубое небо для нашего будущего» и «удовольствие от вождения» всем, превосходя пределы с помощью свободных идей и максимальной эффективности.

Путь к прорыву

После того, как в середине 1990-х годов лопнул пузырь японской экономики, и примерно до 2003 параллельно велись разработки в различных направлениях: электродвигатель; двигатель, работающий на обедненной смеси; форсированный двигатель малого объема; периодическое отключение отдельных цилиндров; переменная степень сжатия; различные циклы работы — Аткинсона и Миллера; различные технологии переменного приведения в действие клапанов и т. д. Но мы не можем вести работы сразу во всех этих направлениях, имея всего несколько инженеров! Сначала выживание!

У компании было 2 главных ограничения:

  1. Разработка технологий: всего несколько инженеров не смогут сделать ничего существенного.
  2. Разработка продукта: слишком замкнуты внутри себя.

Решение для 2 главных ограничений:

  1. Разработка технологий: всего несколько инженеров не смогут сделать ничего существенного — Сфокусироваться на технологиях разработки.
  2. Разработка продукта: слишком замкнуты внутри себя — Расширять использования CAE — систем автоматизированного проектирования (не опираясь на метод проб и ошибок). Использовать метод Критической цепи (CCPM).
Еще рекомендуем:  Главное различие между планированием и выполнением. Часть 4

1. Всего несколько инженеров не смогут сделать ничего существенного

Давайте посмотрим на первое ограничение — недостаток ресурсов разработчиков для развития одновременно многих технологий, направленных на экономию топлива. Мы уже упоминали их выше: двигатель, работающий на обедненной смеси; форсированный двигатель малого объема, отключение отдельных цилиндров; переменная степень сжатия смеси; альтернативные циклы работы ДВС — Аткинсона и Миллера; различные технологии переменного приведения в действие клапанов и т. д. Мы решили взглянуть на проблему с другой стороны — упростить ее. Разве все эти технологии не просто различные способы получить один и тот же результат — топливную экономичность? Тогда мы задумались, а что такое топливная экономичность? За счет чего она достигается? И оказалось, что это не что иное как сокращение потерь тепловой энергии: выхлопных потерь, потерь на охлаждение, потерь от механического трения, насосных потерь и, в меньшей степени, потерь от пропусков зажигания и теплового излучения.

Улучшение экономии топлива — это не более чем сокращение четырех основных потерь! И сокращение этих четырех основных потерь достигается контролем всего семи факторов, показанных на рис. 2.

Сокращение тепловых потерь
Рис. 2. Сокращение тепловых потерь

Улучшение тепловой эффективности двигателя внутреннего сгорания (ДВС) состоит в том, чтобы приблизить эти семь факторов к идеальному значению. Мы разработали Дорожную карту для идеальной фокусировки. Теперь мы знаем, какой из факторов можно улучшить быстро, а что потребует продолжительного времени. Соответственно, мы знаем, что надо и что не надо делать. Теперь, имея идеальную перспективу и определив контрольные показатели, нет ничего, чтобы мы не смогли сделать даже с немногими людьми, и нам не нужно беспокоиться о том, чем занимаются конкуренты.

2. Разработка продукта: слишком замкнуты внутри себя

Развитие использования CAE (не опираясь на метод проб и ошибок). Переход на опережающее развитие отдела кадров.

В 2000 году в компании Mazda работало всего около 80 инженеров. Благодаря перестройке работы отдела персонала, в апреле 2007 года их было уже 350, в том числе 80 инженеров трудились в приоритетном отделе САПР. Соответственно, рос и процент разработок, выполненных с помощью компьютерного проектирования: с 10% в 2004 году до 60% в 2009.

Внедрение метода Критической цепи в проекты по разработке продуктов

1. Этап 1
Внедрение CCPM началось в 2007 году. В течение 2008 года шла пропаганда CCPM и пробное применение. Метод не внедрялся в приказном порядке сверху. На этом этапе набирали добровольцев, которые должны были стать проводниками идей. Они обучались на семинарах г-на Юджи Кишира по ТОС. На семинарах использовались пробные версии программного продукта CCPM. В 2008 году был проведен семинар по Мыслительным процессам ТОС.

2. Этап 2
В 2009 году метод Критической цепи начал применяться для краткосрочных проектов. Мы стремились к целостному управлению проектами, поэтому все участники проектов приняли участие в работе. И прорыв был достигнут!

Ранее: управление проектом по результатам промежуточных этапов (контрольных сроков).

Сейчас: управление процессом в коротком цикле — 1 неделя (менеджмент может предпринять действия до того, как станет слишком поздно).

Итог: сокращение срока разработки с двух лет до одного года.

3. Этап 3
С 2010 года метод Критической цепи используется во всех проектах по разработке продуктов Mazda с технологией SKYACTIV. Таким образом, с применения в одиночных проектах на предыдущем этапе Mazda перешла к использованию CCPM в мультипроектных средах. И достигла успеха во всех проектах. Все проекты, начиная с 2011 года — разработка Mazda2, Mazda3, Mazda CX-5 и Mazda6 — были завершены в срок. За 2 года были параллельно разработаны 4 автомобиля с технологией SKYACTIV.

Мы пошли на все, чтобы прийти с SKYACTIV…

Были ли эти автомобили приняты на рынке?

Технология SKYACTIV-D получила награду 2012 в Японии. Mazda6 был признан Автомобилем 2013 в Швейцарии. Mazda CX-5 собрал огромный урожай наград: Автомобиль 2012-2013 в Японии, Лучший кроссовер 2012 в Малайзии, Лучший кроссовер 2012 в Великобритании, Лучший компактный кроссовер 2012 в США (награда Северо-Западной Ассоциации Автомобильной прессы). CX-5 стал самым продаваемым автомобилем в Японии в 2012 году. Mazda3 стал самым продаваемым автомобилем в Австралии.

Спасли ли они нас от кризиса?

Впервые после четырех лет убытков Mazda получила прибыль в 400 млн. иен в 2013 году.

Внедрим ПО по управлению запасами вашей компании!      Узнать подробности

Стали ли эти автомобили с ДВС экологически безопасными?

Для примера, расход топлива автомобиля Mazda Demio MC с бензиновым двигателем 1,3 литра составлял 4,88 литра / 100 км пути или, по американской традиции, он мог пройти 20,5 км на 1 литре топлива. Новый Mazda Demio SKYACTIV-G 1,3 имеет расход 4,0 литра / 100 км или пробег 25 км на 1 литре топлива.

У «старого» Mazda Demio выбросы СО2 составляют около 150 г/км, у нового — 125 г/км. [Существуют бензиновые автомобили с ДВС с выбросом CO2 меньше 100 г/км, по крайней мере Fiat 500, правда, он имеет двигатель объемом всего 0,9 л. Дизельных же двигателей с таким уровнем выбросов — множество, но большинство из них также не отличается хорошей динамикой — читай, удовольствием от вождения.] Для сравнения, выбросы CO2 у электромобиля Mazda2 составляют от 50 до 70 г/км. Пути для снижения потребления топлива и выбросов еще далеко не исчерпаны. Mazda и далее будет сокращать их. Поэтому можно констатировать, что ДВС вплотную приблизились по этим показателям если не к электромобилям, то к гибридным авто. При этом они значительно доступнее (помните, технологии доступны для всех клиентов) и никаких компромиссов в удовольствии от вождения!

4. Этап 4
С 2012 года идет процесс непрерывного улучшения (POOGI).

Что нам дала Теория ограничений

1. Увеличение производительности и снижение трудозатрат (человеко-часов). Трудозатраты на разработку базовой платформы А снизились на 38%, на платформу В — на 32%.

2. Улучшения от внедрения CCPM

  • развитие персонала;
  • связи между подразделениями;
  • успешные проекты (окончание в срок);
  • сокращение срока разработки новой модели с двух лет до одного года;
  • улучшение управления.
Развитие персонала и связей между подразделениями
Рис. 3. Развитие персонала и связей между подразделениями
Рис. 4: Улучшение проектов
Рис. 4. Улучшение проектов
Улучшение управления
Рис. 5. Улучшение управления

3. Сдвиг парадигмы в управлении планированием

Сдвиг парадигмы в управлении планированием
Рис. 6. Сдвиг парадигмы в управлении планированием

Уроки ТОС

Нет предела технологическому прорыву.
Нет предела улучшению производства.
Даже небеса не предел!

Владимир Речкалов
Редактор сайта TOCPEOPLE.COM
Пишите мне по всем вопросам, связанным с информацией и работой сайта
Google+
Обучение по Теории ограничений

А что вы думаете?

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Лимит времени истёк. Пожалуйста, перезагрузите CAPTCHA.