ТОС и сбор денег на благотворительность

Автор: Джейк Делл (Jake Dell)

Применение Теории ограничений в деятельности по сбору средств

БлаготворительностьВы слышали бесчисленное количество раз: «Прочность цепи определяется прочностью ее самого слабого звена; команда хороша настолько, насколько хорош ее худший игрок». Логика проста, очевидна, и все мы согласны. Но на практике это обычно просто поговорка. Мы не часто применяем эту мудрость в нашей повседневной жизни. Хотя и должны. По крайней мере, этого ждут от нас практики Теории ограничений (ТОС). Первая волна популярности ТОС прошла уже более 20 лет назад после «бизнес-романа» (и фильма) Элияху Голдратта «Цель». TOC утверждает, что организация очень похожи на цепи: они работают также хорошо, как их «слабое» место.

В производстве самым слабым звеном может быть процесс, который занимает наибольшее время. Возьмем пекарню, например: быстрые смесители-миксеры, обильный запас муки, быстрый рост дрожжей — но ничто из этого не может ускорить весь процесс, т. к. он сдерживается ожиданием, когда поднимется тесто. Готовые хлебобулочные изделия могут быть произведены лишь со скоростью, с которой поднимается тесто. Если мы смешаем больше муки и воды, ускорим ли мы производство? Нет, мы просто получить больший шар теста. Если мы предварительно нагреем наши печи до того, как тесто поднимется, сможем ли мы изготовить хлеб быстрее? Нет, мы изготовим много горячего воздуха и увеличим наш счет за коммунальные услуги. Скорость, с которой пекарня может испечь хлеб, никогда не будет быстрее, чем скорость, с которой поднимается тесто. В производстве хлебобулочной «цепи» (последовательность событий, которая превращает муку и воду в твердый итальянский хлеб или булочки для бутербродов) самым слабым звеном является время, которое требуется для «созревания» теста.

Пекарня

В TOC это называется узким местом или ограничением. Так как же нам сделать хлеб быстрее, чтобы накормить ненасытную публику? В терминах TOC, как нам увеличить Проход? Ну, мы могли бы открыть больше производственных линий. Мы могли бы поставить нашей команде разработчиков задачу сократить время созревания теста. Но чего мы не делаем, так это «затопить» систему большим количеством муки и воды. Мы также не меняем наши миксеры и печи на новое «суперэффективное интегрированные решение масштаба предприятия».

Почему? Потому увеличение объемов муки и воды или приобретение более быстрых миксеров или более горячих печей не поможет тесту подниматься быстрее. Время, необходимое для поднятия теста, сдерживает весь процесс. Это барабан, который задает ритм, с которым марширует вся пекарня. Итак, чем нам поможет TOC?

Сначала мы находим узкое место процесса. Затем мы планируем в обратном порядке от узкого места. Пока мы занимаемся выпечкой хлеба, мы должны давать тесту как следует подняться. Миксеры могут замесить тесто, а затем отключиться. Резчик теста может подождать, пока работают миксеры. Но узкое место процесса никогда не должно «сидеть сложа руки». Если это произойдет, вы увеличите время производства. Вы не сможете «сделать это позже». Вы не достигнете цели вашего производства. Ваши клиенты уйдут в другое место.

TOC и сбор средств

Какое отношение все это имеет к сбору средств? Позвольте задать вам вопрос: знакомы ли термины «сырье», «запасы», «незавершенное производство», «ведомость материалов», «Проход», «готовая продукция» людям, занятым сбором средств? Наверное, нет. По крайней мере, в работе по сбору средств я столкнулся с другими терминами. Есть ли у организации по сбору средств ресурсы? Есть ли у нее процессы (последовательность действий по сбору денег)? Если да, то можно и нужно ли эти ресурсы планировать? (Если нет — хорошо, что же тогда считать управлением бизнесом?) В принципе, TOC — это не более чем способ планирования ресурсов и процессов.

Если мы согласны с тем, что сбор средств требует использование ресурсов процессами (люди делают телефонные звонки потенциальным жертвователям), и мы согласны, что эту деятельность можно планировать, тогда следует, что TOC может быть применена к сбору денег.

Почему мы не можем собирать больше денег

В сборе средств (очевидно) существует основной поток. Это поток пожертвований на благотворительный банковский счет. Готовый продукт — это подарки, наличные денежные средства — в кассе. Активы жертвователей и списки рассылки, арендованные у других организаций — наше сырье. Завещания, публичные обещания и наши просьбы — наше незавершенное производство и запасы. Существует несколько способов для пожертвований: завещание имущества, дарение предметов искусства, недвижимости или других материальных ценностей, наличных или лотерейных билетов. Это — продукты и производственный ассортимент.

Чтобы получить подарок, нужно совершить некоторые действия. Просьбы должны быть разработаны, оформлены и отпечатаны. Конверты должны быть подписаны и отправлены по почте. Потенциальных жертвователей нужно найти, договориться о встрече, встретиться и попросить денег. Благотворители должны внушить жертвователю желание помочь. Это — наши процессы.

Некоммерческими организациями также была принята концепция трубопровода, знакомого торговым представителям коммерческих компаний. Трубопровод представляет собой состояние «незавершенных подарков» (по аналогии с незавершенным производством), а также является рудиментарной попыткой планирования ресурсов. Подарки, которые находятся ближе к получению, должны получить максимальное внимание.

Еще рекомендуем:  Выборы: взгляд ТОС

Так где же наши узкие места? Где наше «поднимающееся тесто», процесс-барабан, который задает ритм и определяет, насколько быстро благотворительная организация может собирать деньги? Рассмотрим следующую диаграмму процесса, изображающую общую ежегодную программу пожертвований. Процессы представлены в таблице слева. Ресурсы, которые потребляют эти процессы, перечислены справа.

Цифры в скобках показывают количество ресурсов этого типа, доступных в любой момент времени. Так, например, существует только один ресурс C в любой момент времени, но есть N количество P и D ресурсов. Имейте это в виду.

Процесс сбора средств (tocpeople.com)

Где же узкое место? Где тесто просто сидит и поднимается? Это двухнедельное время «переналадки» ресурса P? Это то, почему 50 единиц «сырья» (активы потенциальных жертвователей) резервное скопились перед ним? Возможно. Но что, если бы время переналадки ресурса P было намного короче — скажем, 10 минут? Изменило бы это ситуацию? По 20 минут на каждый, может ли сделать ресурс C 50 звонков в один день? Конечно нет!

Длительное время переналадки для ресурсов P и D обманчиво, поскольку они создают видимость источников отставания. Но на самом деле ресурсы P и D практически безграничны. Они представляют обширный набор людей, которые ждут, чтобы их попросили — потенциальные клиенты и жертвователи. Единственным ограничением здесь является количество, скольким из них мы можем позвонить.

Давайте подойдем с другой стороны: что сдерживает эту систему от вовлечения большего количества людей? Имеется больше ресурсов P и D, чем ресурса C, который может звонить первым двум. Ресурс A может делать конверты в три раза быстрее, чем ресурс C может совершать звонки. У ресурсов A, P и D имеются избыточные мощности, в то время как ресурс C перегружен.

Теперь должно быть ясно: наша система по сбору средств ограничена по количеству звонков, которые могут быть сделаны за один день. Многие потенциальные клиенты и жертвователи просто остаются вне досягаемости, так как система не может расширить свой охват.

Проход в благотворительной организации

В нашем примере с пекарней мы сказали, что миксеры и резчики могут простаивать, но тесто должно подняться. Мы не сможем позже наверстать упущенное здесь время. И если у нас в любой момент нет поднимающегося теста, мы теряем время. Мы сказали, что для того, чтобы убедиться, что наши узкие места никогда не простаивают, мы должны планировать назад так, чтобы миксеры, резчики и запуск муки и воды работали слаженно. Так, чтобы тесто было поставлено подниматься «точно в срок» – когда одна партия выпускается, и ресурс готов к следующей партии.

В TOC это называется подчинением ограничению. Мы обнаруживаем ограничение; решаем, как лучше использовать его; а затем организуем все остальное вокруг него. В нашем случае, ресурс C (люди-операторы, которых мы наняли, чтобы звонить потенциальным жертвователям) ограничен по количеству звонков, которые могут быть сделаны за один день. Если операторы не звонят, подарки не поступают в систему. Деньги прекращают течь от жертвователей в благотворительную организацию. Проход снижается. Цель не достигнута.

Ресурс C задает темп. Операции по сбору средств марширует в такт барабана — ресурса C. Система не может собрать деньги быстрее, чем позволяет потенциал ресурса С. Кажется очевидным, не так ли? Большинство менеджеров по сбору средств знают, что если их операторы не звонят, деньги не поступают.

Но действительно ли организации по сбору средств построены вокруг этого принципа? Делают ли они делают все возможное, чтобы поддерживать свои ресурсы C все время занятыми? Как часто дефицитные ресурсы С заняты совещаниями и прочей не генерирующей проход деятельностью? Как часто ресурсы С простаивают, потому что «сырье» («наводки», ссылки) не поступают вовремя? Подчинены ли цели и задачи других подразделений, таких как информационные технологии, потребностям ресурса C? Столкнувшись с выбором между помощью пользователю восстановить потерянный текстовый документ (важный, насколько это возможно для документа), выполнением отчета для высшего руководства и подключением новых почтовых баз данных для ресурса C, что они выберут?

Подчинение означает, что ваши дефицитные ресурсы — ограничения системы — всегда были бы хорошо использованы. Итак, как быстро может благотворительная организация собирать деньги? Не быстрее, чем она способна достичь потенциальных жертвователей. Давайте убедиться, что мы не делаем ничего, чтобы замедлить ее еще больше.

Владимир Речкалов
Редактор сайта TOCPEOPLE.COM
Пишите мне по всем вопросам, связанным с информацией и работой сайта
Google+
Обучение по Теории ограничений

3 комментариев “ТОС и сбор денег на благотворительность

  1. Зубов Захар

    В производстве хлеба время не может являться слабым звеном, ведь это просто время на операцию «созревание» теста, а ресурсы по этой операции неограниченные (в единицу времени хоть 1 кг, хоть 1000 кг).

      Цитировать  Ответить

  2. Сотсков Сергей

    Время на созревание теста в пекарне не является ограничением. У меня небольшая пекарня (2 пекаря-кондитера в смене).
    Контроль за «ограничением»- «время», осуществляется благодаря технологическим картам. Есть калькуляционные карты — что и сколько класть в продукт, а есть технологические, которые определяют: 1) Какое действие необходимо сделать в данный момент времени. 2) Какое действие необходимо сделать в следующий момент времени. (можно поставить тесто и во время его созревания делать начинку, в окончанию созревания теста будет готова начинка, а значит не будет простоя).
    Ограничение в каждой пекарне будет свое, в зависимости от вида продукции.
    В моем случае, это баланс между «мелкоштучной» продукцией (пирожки и т.п. и «крупной» продукцией (пироги). Пироги производить мне выгоднее т.к. на производство пирогов тратиться гораздо меньше времени (за смену я могу произвести 1500-1800 пирожков или 100-120 пирогов), и у пирогов больше цена, а значит у меня в операционном обороте находится больше денег, и больше прибыль. Однако от пирожков я пока отказаться не могу, «ограничение у меня пока на рынке» (до прочтения «Цели» думал что на производстве, после анализа высвободил 30-40% мощностей, хотя собирался брать овощерезку — пекари не справлялись), в последнее время мне удается сдвигать приоритет в сторону пирогов.

      Цитировать  Ответить

Давайте обсудим...

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *