Комплексное преобразование менеджмента на основе теории ограничений в префектуре Миядзаки (Япония)

Виктор ВальчукПубликация подготовлена на основе презентации, сделанной Yuji Kishira, директором Goldratt Consulting Japan на конференции TOCICO в июне 2013 года (Германия). Работа была начата в 2006 году и продолжается по настоящее время.

Можно ли рассматривать страну (регион, штат, префектуру) как систему? Вполне. Эдвард Деминг, один из основателей современных подходов к управлению, в 50-х годах прошлого столетия сказал: «Система это сеть взаимозависимых элементов, которые работают совместно для достижения общей цели». Цель префектуры Миядзаки (Япония) была определена рабочей группой проекта как «обеспечить хорошую жизнь для налогоплательщиков». В рабочую группу вошли чиновники префектуры. Кстати, в моей статье «Совершенствование экономики и государство. Дождемся ли результативного регулирования?» мы уже использовали этот подход для совершенствования экономики государства, а в статье «Отмена конкуренции — залог экономического роста?» — всей мировой экономики.

Также, как и любая организационная система, префектура может быть значительно улучшена. Вот какие проблемы были выявлены рабочей группой:

  • недостаточное финансирование;
  • слишком медленно принимаются решения;
  • слишком медленно идет исполнение;
  • много незапланированных мероприятий, которые все равно требуют внимания и результативности;
  • потери в сборе налогов;
  • повышение налогов;
  • слишком много бюрократии;
  • слишком много обещаний налогоплательщикам и мало результатов;
  • слишком много политики, она во всем;
  • слишком много скандалов.

Не правда ли, звучит знакомо? Единственное отличие – мы не привыкли, чтобы об этом говорили сами чиновники. Интересно, дождемся ли от наших?

Рис.1. Управление проектом по строительству дамбы на основании методики ТОС
Рис.1. Управление проектом по строительству дамбы на основании методики ТОС

Сотрудничество с GC Japan префектурой Миядзаки началось со строительства дамбы. Это был срочный проект. Надвигалось время, когда тайфуны очень вероятны, а дамба была не в порядке. Чиновники префектуры, консультанты и строители работали единой командой. Проект управлялся на основе методики критической цепи, разработанной в рамках теории ограничений. Дамба была построена вовремя, и сотни тысяч людей были спасены, поскольку в тот год тайфун был действительно силен, но дамба выдержала напор стихии.

Чтобы достичь цели «обеспечить хорошую жизнь для налогоплательщиков», нужно выполнить определенные необходимые условия. Например, добиться конкретных запланированных улучшений, и их у любого правительства предостаточно. Например, для префектуры Миядзаки (как раз перед этой работой сменился губернатор) они такие:

  • защита от природных катаклизмов;
  • программа защиты детства;
  • улучшение образования;
  • улучшения здравоохранения;
  • развитие энергетики, безопасной для окружающей среды;
  • развитие бизнеса по производству продуктов питания;
  • программа занятости;
  • развитие туризма.

Опять мы ничем не отличаемся… Например, для нашей Челябинской области можно добавить разве что строительство дорог. Вот только природных катаклизмов у нас значительно меньше, чем в Японии.

Построение дерева текущей реальности для префектуры Миядзаки
Рис.2: Построение дерева текущей реальности для префектуры Миядзаки

Если мы хотим достичь значительных улучшений, нам нужны изменения. Нам нужно работать по-новому, по-другому. Нельзя добиться новых результатов без изменения сегодняшней деятельности.

С другой стороны, у нас уже есть определенный уровень услуг для населения. И мы не должны его потерять в результате планируемых изменений. Нам нужна стабильность, то есть изменений должно быть как можно меньше. Изменения ведь могут привести и к тому, что ситуация ухудшится. А вот этого допустить никак нельзя.

Итак, мы оказываемся перед дилеммой: изменяться для значительных улучшений и не изменяться, чтобы сохранить уже достигнутое. Эта дилемма сидит в наших головах и не дает склонить чашу весов ни в ту, ни в другую сторону. Компромисс, к которому мы обычно склонны, не проходит как прорывное решение. Ведь прорывное решение должно позволить одновременно достичь значительных улучшений и обеспечить сохранность достигнутого. На этом стоит теория ограничений. И такое решение всегда находится. Только дается оно путем отказа от какого-то нашего заблуждения, стереотипа, путем смены парадигмы.

Основной сдвиг парадигмы в этом случае состоял в отходе от позиции «правительство правильно, по назначению тратит деньги налогоплательщиков» к позиции «правительство тратит деньги налогоплательщиков на получение конкретного результата». Когда эта мысль осознана и мы окончательно и бесповоротно отказались от заблуждения «управлять правильно – это тратить деньги только в соответствии с ранее утвержденным и неизменным бюджетом», дальше все становится удивительно просто.

Еще рекомендуем:  Применение Теории ограничений в процессе рекрутинга в армию США. Окончание

Проект преобразований основывался на целях, стоящих перед префектурой. Проект основывался на оценке не того, что сделано (потрачен бюджет), а того, что достигнуто в смысле критериев успеха. Были установлены ясные цели, сроки и критерии успеха. Для преодоления разобщенности отделов в каждой программе определены основные разделы плана и поддерживающие их разделы с общими критериями успеха.

Как всегда в теории ограничений, для решения были предприняты простые действия. Установлены ясные «критерии успеха», привязанные ко времени для каждой из программ:

  1. разработана «Карта проекта преобразования менеджмента префектуры Miyazaki»;
  2. установлен простой процесс аудита – задавались два вопроса:
    — прогресс проекта относительно установленного графика;
    — результативность проекта относительно критериев успеха.
  3. Обсуждаемые действия доносились до налогоплательщиков.
  4. Был назначен Комитет проверки выполнения плана во главе с заместителем губернатора.

Вот какой инструмент был предложен для работы с проектами в зависимости от достигаемых результатов и прогресса во времени:

Выполнение графика Достижение результата Деятельность
Хорошо Хорошо Продолжаем
Хорошо Не хорошо Пересмотреть бюджет (заморозить проект, срезать бюджет)
Не хорошо Не хорошо Проанализировать, что не дает выполнять действия (изменить план мероприятий)
Не хорошо Хорошо Проанализировать, какие действия обеспечивают результат. Мы теряем деньги — пересмотреть бюджет

Результат: 41% задач были выполнены абсолютно, 57% имели отклонения по одному из критериев. Итого 98% всех проектов показали отличные результаты улучшений.

И вот какой еще урок был получен в процессе: все чиновники реально хотят улучшить свою префектуру. Действительно улучшать им мешают правила, когда-то установленные, а теперь выполняемые по умолчанию.

Несмотря на то, что решение выглядит просто, оно не такое простое для реализации. Все дело в сдвиге парадигмы. Это не дается легко. Перейти от позиции «правительство правильно, по назначению тратит деньги налогоплательщиков» к позиции «правительство не должно тратить деньги налогоплательщиков если не получает конкретного результата» нелегко, потому что такое поведение неестественно для правительственных чиновников. А чтобы пересматривать регулярно в процессе выполнения бюджет и планы — для этого решения как минимум смелость нужна. И понимание со стороны высшего руководства.

Я не уверен, что именно это противоречие ляжет в основу решений для российских регионов, но то, что оно также есть, нет никаких сомнений.

Вот что отметил Юджи Кашира в конце презентации: «И в результате, поскольку члены правительства хотят и делают все возможное для налогоплательщиков, уровень сотрудничества между чиновниками и налогоплательщиками возрастает!». Думаю, именно это он считает основным результатом. Ведь это рост гармонии в обществе. А рост гармонии в обществе – святое для японца. И тут мы (Россия) скорее всего разойдемся с Японией… Мы ведь выросли на понятии «классовый враг». Или нет? Ведь помимо того столько лет в нас воспитывали солидарность, товарищество… А еще мы любим справедливость. А ведь это справедливо – чиновнику заботиться о налогоплательщике?

Рис. 3: Команда чиновников префектуры Миядзаки
Рис. 3: Команда чиновников префектуры Миядзаки

Симпатичные ребята… Все стены изрисовали «деревьями» и «тучами». Думаю, над решением трудились несколько дней. Но результат того заслуживает! Они прорвались! Первое в мире правительство, без фанатизма относящееся к бюджету, но с фанатизмом к результату?

Виктор Вальчук
К.ф.-м.н., директор ООО «АРБ-Консалтинг», бизнес-консультант, преподаватель и тренер Школы бизнеса «Управляй будущим».
Стаж консультационной деятельности 20 лет, большое количество проектов в различных отраслях бизнеса. С 2008 года использует в проектах Теорию ограничений. Сертифицированный TOCICO специалист по Теории ограничений (Мыслительные процессы, Управление цепью поставок, Управление проектами, Управление производством, Управление финансами и показателями).
Ведущий семинаров по управлению производством, управлению запасами, управлению проектами, управлению финансами, принятию управленческих решений, созданию предложения ценности.
Спикер конференций «Лин саммит», «Лин без галстуков», «Быстрореагирующее производство», «Теория ограничений».
Публикации автора по вопросам управления бизнесом
Получить подробную информацию и связаться с автором

1 комментарий “Комплексное преобразование менеджмента на основе теории ограничений в префектуре Миядзаки (Япония)

  1. Тем кто этим интересуется, предлагаю обсудить проведенное в 2011 году (см. по ссылке) исследование для формирования информационной модели с конечной целью рассмотрения страны, региона и т.д. как единой системы в которой каждый пользователь становится её постоянным участником. Эта модель реализуема в настоящее время в РФ по технологии многоагентной системы управления созданной компанией Асис Софт.
    Предпосылки создания такой модели подтверждаются в настоящее время одним событием за другим, а интереса ни у кого не вызывают.
    Может участники портала TOCPEOPLE помогут вместе сформировать грозовую тучу, позволяющую понять причины отсутствия интереса к этой модели?
    http://aaemelin.wordpress.com/2012/06/30/%D0%BD%D0%BE%D0%B2%D1%8B%D0%B5-%D1%82%D0%B5%D1%85%D0%BD%D0%BE%D0%BB%D0%BE%D0%B3%D0%B8%D0%B8-%D0%BF%D0%BE%D1%81%D1%82%D1%80%D0%BE%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D1%8F-%D0%B8%D0%BD%D1%84%D0%BE%D1%80%D0%BC%D0%B0/

      Цитировать  Ответить

Давайте обсудим...

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *