Один дома

Наконец, все закончено. Моя игра «Управления проектом» сделана, и что за урок она преподала мне?

Все мои предыдущие проекты, кажется, будут продолжаться вечно. Некоторые из них все еще лежат на моем столе или видны повсюду в доме. Кухня, которую я начал реконструировать до рождения моего восьмилетнего сына, все еще не закончена. Программа анализа запасов, которую я начал, когда 486-е компьютеры были горячей новинкой, а теперь находятся на грани вымирания из-за исчезновения MS-DOS, все еще не закончена. Но игра «Управление проектом» … Она закончена, и я сделал ее в рекордное время. Так почему этот проект так отличался от остальных?

Сначала давайте посмотрим, что общего между всеми другими проектами. Я один дома выполняю свои проекты. Я – проектная группа из одного человека. Я – матричная организация с одним рядом и одной колонкой в матрице. Я – менеджмент и персонал.

Черт! Я – даже клиент. Таким образом, я должен сделать все. Даже когда я делегирую, я делегирую сам себе. Когда я делаю отчет о ходе проекта, я вызываю себя для встречи и согласую один график, свой собственный.

Я один дома делаю свои проекты.

«И что же?», – спрашиваете вы. «Вы не единственный смертный, который делает проекты один дома!».

Действительно, я не один. Другие люди делают проекты одни дома, и они заканчивают эти проекты. Но я ничего не закончил. Ничего! Ноль! Я начинал много проектов. Но ни один не был завершен, пока я не начал проект этой игры.

О, он начинался невинно, как все другие проекты. В то время у меня было начато еще два. «Нет проблем!», – сказал я себе. «Я сделаю все три. Я посвящу одну треть своего времени каждому проекту и достаточно скоро закончу их все». Но потом я начал думать об игре «Управление проектом».

Как предполагалось, это должна была быть учебная игра — инструмент преподавателя, с помощью которого можно было бы продемонстрировать в классе ключевые компоненты планирования по методу Критической Цепи. Я нуждался в простых для понимания объектах. Я решил использовать блоки. Они должны были быть красочными и хорошо подобранными. Блоки представляли бы небуферизированные задачи. На блоках были бы также указаны числа. Число на каждом блоке указывало бы ожидаемое время выполнения задачи. Но главная задача блоков – удобное управление и легкое восприятие. Как еще может методист поддерживать внимание полной комнаты занятых людей?

Но не одни только блоки заставляли мой ум карабкаться к новому знанию. Даже когда я расставил их на игровой доске, видел ли я то, что ожидало меня? Нет! Я должен был продумать все. Я должен был на самом деле использовать игру прежде, чем я ударил себя ладонью прямо в лоб. Я должен был найти Критическую Цепь Эли Голдратта и перестроить расположение блоков для каждой игры, прежде чем я понял очевидное. Каким же дураком я был все время, отделяя себя, разделяя свою организацию на ресурсы, состоящие из фрагментов.

Как что-то может быть сделано за половину времени и лишь с половиной усилий?

Это было просто упражнение. Это не было даже моделированием. Я не раскручивал волчок для получения случайных отклонений – у статистиков действительно странный язык, не так ли? Я даже не удвоил задержки. Я просто задал себе вопрос: «Что произойдет с моим проектом, если человек, который необходим для этого синего блока на Критической Цепи, вынужден разделить свое внимание между моей задачей и сопоставимой задачей на некотором другом проекте?».

Сначала я не мог ответить на свой вопрос. Но тогда мои куриные мозги самоуверенно надулись. «Посмотри на себя!», – сказал я. И я посмотрел.

«Я пытаюсь сделать три вещи в одно и то же время», – сказал я себе. «И каждая из них отнимает в три раза больше времени, чем необходимо. Если я вынуждаю кого-то другого делать две задачи сразу, тогда каждая задача должна выполняться, по меньшей мере, в два раза дольше, чем необходимо».

«Да, как минимум вдвое!», – согласился я. «Если эта задача двойной длины находится на Критической Цепи моего проекта, моя Цепь дергается, вытягивается, удлиняется, продлевается, увеличивается!».

Поскольку я пристально смотрел на красочные блоки, расставленные так же красиво как и Критическая Цепь на игровом поле, синий блок, казалось, запульсировал. Казалось, он удлинялся. Я понял, что он растет до своей двойной естественной продолжительности и выдавливает конец Цепи в желаемую мною дату завершения.

Затем вдруг все блоки Цепи начали пульсировать и расти рывками, и внезапно стремительным броском Цепь проскочила мою дорогую дату завершения. Рана была смертельной. Мое сердце было разбито, поскольку моя дата завершения «почернела», отчаянно пытаясь прийти в себя после злонамеренного нападения. Но было слишком поздно.

Я был сражен паникой. В офисе у всех было много, очень много задач одновременно. И тогда я закрыл свой мысленный взор. Я больше не мог перенести вида бесконечных Цепей, которые наполняли мою голову беспорядком и мое сердце страхом. Так много задач двойной, тройной и более длины! Столько проектов, которые, казалось, никогда не закончатся! Столько пропущенных сроков завершения!

«Почему?», – спросил я. «Почему мы сделали это для себя?». Ответ ждал моего прибытия в офис на следующий день.

«Производительность!», – был ответ местных мудрецов. «Производительность! Легко и просто!».

«Что?», – спросил я. «Как может это бесконечное нагромождение Цепей быть производительностью? Как можем мы получить производительность из такой незаконченности?».

«Все написано в этой книге!», – сказали ученые. «Здесь утверждается, что наилучший вариант для среднего инженера — делать две задачи одновременно. С одной единственной задачей у среднего Джо остается слишком много свободного времени. Это потери. Лучшие из инженеров достигают всего шестьдесят восемь процентов от максимальной производительности. С тремя, четырьмя и более задачами средний Джо отклоняется от максимума еще дальше. Но если нужно делать одновременно две задачи, достигается максимальный успех. Восемьдесят два процента от максимума!», – скандировали они.

«Но разве это не локальный оптимум?», – спросил я.

«Нет, нет-нет, нет-нет, нет-нет!», – запротестовали ученые. «Это – глобальный оптимум, дорогой человек. Посмотрите сюда. Эта кривая непрерывно вогнутая. По всему X-диапазону этот оптимум абсолютный. Никаких других пиков не наблюдается. Это – глобальный оптимум».

«Черт! Я не имел в виду «локальный» в ньютоновом смысле», – разъяснил я. «Я говорил в системном смысле».

«Объясните!», – потребовали оторванные от жизни книжники. «Какую систему вы имеете в виду?».

«Система – это компания», – сказал я. «Средний инженер – всего лишь часть большого целого», – продолжил я. «Это целое существует для определенной цели. Если мы максимизируем время работы Джо, где гарантии, что мы получим максимальный прогресс в достижении всеобщей цели системы?», – спросил я.

«И, между прочим, какова цель?», – добавил я.

«О! Цель ясна. Поспешить и людей не насмешить – вот наш девиз. Скорость удовлетворяет эту потребность», – пели мудрецы.

«Так, мне не ясна всеобщая цель», – продолжал я. «Мы больше всего хотим поспешить или не тратить время впустую? Может быть только одна цель. Другие необходимые задачи тоже существуют, конечно. Но только одного максимума мы можем стремиться достигнуть. Это и есть цель. Итак, какая?».

«Хм!», – засомневались они. «Если мы должны выбрать, мы выбираем скорость. Гибкие и быстрые!», – пели они.

«Сегодня скорость – наша реальная потребность. Быстрее – лучше, и самый быстрый – самый лучший». «Скорость ускоряет поток деловой крови. Это – деньги. С ней мы выживаем и процветаем. Без нее … Боже упаси! Боже упаси!».

«Хорошо», – продолжил я. «Действительно ли мы хотим, чтобы ведущие инженеры проводили свое время на «двухдлинных» задачах? Так мы лучше всего прогрессируем к всеобщей цели? Или мы просто направляемся в яму?».

«Что?», – вопросили они. «Эта идея с двумя задачами – священна. Мы страшимся даже подумать, что могло бы произойти с Вселенной, которую мы знаем, если бы мы отклонились от стада», – испугались мудрецы. «Какое увеличение потерь мы получим, если назначим единственную задачу вместо двух?», – вопрошали они, озвучивая свои священные страхи.

«Снова я не понял цели», – взорвался я. «Цель не потратить впустую или цель сделать быстрее?».

«Почему вы говорите, что мы должны выбрать? Разве вы не выбрали? Как можем мы измерить любое продвижение к цели, если еще ничего не установлено? Как могут все части целого быть объединены к цели, если ничего предварительно не измерено? О, Господи! Столько целей существуют как отдельные части без нашего предварительного измерения».

«Он в чем-то прав!», – сказали ученые друг другу. «Мы должны сначала измерить цель. Для достижения цели необходимо, но недостаточно ускорить систему», – согласились ясновидцы. «Мы измеряем отходы и надеемся на скорость».

«Но какие существуют гарантии?», – воскликнул кто-то. «Разве неэффективное целое не есть сумма эффективных частей?», – засомневался он.

Я не осмелился блокировать его дальнейший успех немедленным ответом на его вопрос. Если бы я удовлетворил его потребность знаний, он, конечно, заблокировал бы себя от правильного и надлежащего ответа. Я нуждался в аналогии, модели, методе, которым можно пролить свет на его мир, таким образом, позволяя ему увидеть путь.

«А не хотели бы вы сыграть в игру?», – спросил я…

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!

Получить подарок

---

Лучшие статьи каждую среду в нашей рассылке. Присоединяйтесь к TOCpeople!

Подписаться

Нажимая на кнопку «Подписаться», я принимаю условия Политики конфиденциальности.