Это не настолько очевидно: вычисление времени пополнения

Автор: Алехандро Сеспедес (Alejandro Cespedes)

Предположим, что вы начинаете внедрение системы распределения в розничной сети, которая имеет около 70 магазинов с более чем 8,000 SKU [ассортиментных позиций]. Вы собираетесь определить размеры буферов, тогда один из очевидных вопросов — время пополнения с центрального склада до магазинов. Менеджер по логистике говорит вам, независимо от того, что вы заказываете, все прибудет на следующий день. И когда магазины начнут заказывать ежедневно то, что они продали, каково будет время пополнения? Один день, правильно? Но подумайте снова, потому что практически невозможно иметь однодневное время пополнения. Чтобы объяснить почему, мы сначала должны ответить, что действительно означает время пополнения.

Время пополнения – это время, которое проходит с момента, когда единица продана или потреблена, до момента, когда та же самая единица пополнена. Поэтому давайте сделаем некоторые предположения в нашем примере выше и вычислим правильное время пополнения. Пусть магазины работают ежедневно с 10:00 до 22:00. Давайте также предполагать, что они делают заказ до открытия магазина, и что заказ прибывает на следующий день днем. Требуется вычислить фактическое время пополнения для SKU, проданного утром первого дня.

Эта товар не будет заказан до утра следующего – второго – дня (до открытия магазина), таким образом, прошел уже один день. И так как отгрузка прибывает на третий день (уже после открытия), товар не будет доступен до начала четвертого дня, потому что магазин должен обработать поступление (нужно пересчитать его, ввести в систему – оприходовать, распаковать, поместить на склад и затем выложить на полку в торговом зале). Это, вероятно, произойдет поздно вечером или рано утром следующего четвертого дня. Таким образом, это означает, что время пополнения – не один, а фактически три дня!

Но это не все. Предположим, что после определения буферов вы понимаете, что магазины не делают заказ в субботу или в воскресенье, потому что центральный склад не работает в выходные. И так как продажи в выходные дни являются самыми высокими, магазинам нужен целый день на подготовку заказа, который будет отправлен во вторник до открытия. Помните, что заказ, сделанный во вторник, включает продажи пятницы, субботы и воскресенья [и понедельника]. Это означает, что товар, проданный в пятницу утром, не будет пополнен до утра четверга — почти целая неделя!

Действительно ли это проблема? Много экспертов TOC могли бы утверждать, что менеджер по закупкам позаботится об этом, и не нужно быть доктором философии, чтобы определить уровень буферов. Даже с таким коротким временем пополнения одно- или двухдневная задержка может определенно увеличить риск нехватки товара. Кроме того, одно из первых действий во внедрении системы распределения – возврат излишних запасов на центральный склад. Как вы думаете, какой будет реакция управляющего магазином, когда часть запасов, которые она или она отослали назад на центральный склад, возвратятся несколько недель спустя?

Даже при том, что мы должны всегда искать неправильную политику – например, отсутствие заказов в выходные или заказы только один раз утром – вместо того, чтобы увеличивать материальные запасы, цель этой статьи – понять, что такое время пополнения и как вычислять его правильно. Даже если вы начните с завышенного времени пополнения, вы, вероятно, закончите с буферами меньше, чем текущие уровни запасов. Таким образом, вы все равно получите сокращение запасов, и менеджер впоследствии уменьшит размеры буферов, отражая реальное время пополнения.

Разработка предложения ценности

Как достичь конкурентного преимущества в условиях, когда наши товары и услуги почти ничем не отличаются от товаров и услуг конкурентов? Реально разработать такое предложение ценности для клиентов, которое не только будет обладать уникальностью, но и реальной повышенной ценностью для клиента. Клиенту будет сложно от него отказаться.

Тренеры: В.В. Вальчук, В.Е. Краснов. Старт: 3 июня 2024.

ПОДРОБНЕЕ

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!

Получить подарок

Читайте, где удобно

  Telegram

  VKontakte

Владимир Речкалов

Редактор сайта TOCPEOPLE.COM. Переводчик материалов по Теории ограничений
Организации: «АРБ-Консалтинг», Академия Теории ограничений
Звоните: +7 (351) 245-03-03
Пишите: info@tocpeople.com