Увеличение прибыльности посредством увеличения производительности

Источник: http://www.dbrmfg.co.nz/
Перевод: Денис Стариков

Каждый из нас прекрасно понимает преимущества наращивания производства: мы инвестируем некоторое количество денежных средств, нанимаем больше трудовых ресурсов, покупаем новое оборудование и, таким образом, делаем больше денег. Разве не так? К сожалению, реальность весьма часто отличается от того, что мы себе представляем, и иногда увеличение в прибыли, на которое мы так рассчитывали, на деле оказывается лишь минимальным.

Более привлекательным вариантом является увеличение производительности. Другими словами, увеличение выпуска продукции при неизменных инвестициях, трудовых ресурсах и оборудовании. Переменные затраты – такие, как сырье и материалы, возрастут пропорционально увеличению выпуска продукции, но операционные затраты останутся неизменными. Таким образом, вклад каждой отдельной продажи в итоговую величину прибыли – это положительная разница между распределением операционных затрат на предыдущую единицу продукции.

20% увеличение производительности среднестатистической производственной компании, в продажной цене продукции которой 30% составляют затраты на сырье и материалы, 40% – операционные затраты (затраты на труд и все постоянные затраты), и 30% – прибыль, даст увеличение операционной прибыли на 46,5%!
То есть, 20% увеличение производительности дает увеличение прибыльности в размере 46,5%!

Вам это кажется «притянутым за уши»? Давайте разберем этот механизм поподробнее, чтобы обеспечить полное его понимание. Изначально мы обеспечиваем 20% увеличение продаж. Часть из полученной суммы мы направляем на оплату дополнительного увеличения сырья и материалов. Эта величина составляет 20% от 30%, т.е. 6%. Так что теперь становится понятно, что итоговое увеличение дохода становится 20%-6%=14%. Посмотрим, каким стало относительное увеличение прибыльности. Оно должно быть 14% / 30% = 46,66% мы округлили его до 46,5%.

Давайте оценим популярный способ увеличения прибыли – сокращение затрат. Каков будет результат повсеместного сокращения операционных затрат при текущем уровне выпуска продукции 100%? Пожалуй, такое повсеместное сокращение ресурсов будет весьма ощутимым – не так ли? Операционные расходы составляют 40% от продажной цены, а 10% от 40% это 4%. Таким образом, мы сберегаем 4% от средств, идущих на затраты, и увеличение прибыли будет 4%/30% = 13%. Отобразим это графически.

Теперь у нас есть выбор – обеспечить 13% увеличение прибыли за счет существенного сокращения затрат, или же увеличение прибыли на 46,5% благодаря существенному увеличению производительности. Что бы вы выбрали?

Разумеется, если мы сделаем выбор в пользу сокращения затрат, мы должны быть весьма уверены в том, что это сокращение не нанесет вреда ключевым функция работы системы.

Но если взглянуть на этот выбор объективно, что даст нам больший потенциал для непрерывного улучшения? Разумеется, мы можем продолжать сокращать издержки, но будет ли это возможно после сокращения их на 10%? Вряд ли. Может, удастся еще сократить на 5%. За одну-две попытки таких сокращений, потенциал урезания ресурсов будет исчерпан. А если после второго такого этапа урезания затрат пострадают продажи?

С другой стороны, каков потенциал при увеличении производительности более одного раза? Весьма высок – в сущности, предела ему нет, это – настоящий путь к постоянному улучшению. Таким образом, увеличение производительности будет как прибыльным, так и в сущности, неограниченным.

И последнее замечание. Иногда рост компаний обеспечивается путем слияний/поглощений. Они выходят на финансовые рынки и осуществляют приобретение других бизнесов в целях увеличения своей стоимости посредством «синергетического эффекта». То, что предложено нами выше, – реальный путь органичного роста, который обеспечит стабильный приток денежных средств, благодаря которому бизнес еще больше возрастет в цене.

Увеличение производительности в периоды низких темпов роста

На сегодняшний день ситуация, в которой темпы роста компаний существенно ниже тех, что были раньше, не является редкостью ни в одном из регионов земного шара. Более того, во многих регионах наблюдается дефляция. Как же поступать в таких условиях?

Что ж, на этот счет Тайчи Оно, автор системы «точно вовремя», применяемой в компании Toyota, однажды сказал: «В периоды высокого роста компаний увеличение производительности может быть обеспечено каждым. Но много ли игроков рынка смогут обеспечить его в более сложных обстоятельствах, которым свойственны низкие темпы роста? Это – решающий фактор, определяющий успех или провал компании».

Так почему же компании не стремятся улучшить свою производительность и прибыльность?

Всё просто – у компаний всегда имеются одно или два ограничений, препятствующие этому. Это может быть ограничение производственного характера (не могут произвести больше) или же рыночного характера (не могут продать больше).

«Лишь немногим удается увеличить производительность, когда объемы производства снижаются. Но даже если в компании есть хотя бы один такой сотрудник, характер деятельности компании в этом направлении будет значительно более целенаправленным».

Нам необходимо устранять ограничения. Чем больше людей будут знать, как сделать это, тем больше компаний смогут окрепнуть. Тайчи Оно писал о периоде низких темпов роста в 1978 году, но всё, сказанное им, применимо и сейчас.

Типы ограничений

Существует несколько классификаций ограничений, но в действительности выделяются два основных типа:
1) физическое ограничение;
2) ограничение в политике.

Физическое ограничение – это может быть как ресурс (сотрудник или машина), так и материал (время, качество или проблемы с поставщиками). Ограничение в политике — практически всё остальное, неосязаемое.
Будьте внимательны – не будьте чересчур уверены в том, что большинство ограничений – физические, т.е. узкие звенья, о которых, вроде бы, известно всем. Физические ограничения могут быть лишь следствием более глубоких ограничений в политике. Голдратт отмечал следующее: «Нам лишь редко удается найти компанию с реальным рыночным ограничением, – мы обычно сталкиваемся с компаниями, обладающими ограничениями в сбытовой политике. Нам также редко удается найти компанию с узким звеном в производственных цехах – обычно мы сталкиваемся с компаниями, которым свойственны ограничения в производственной политике. Практически никогда мы не сталкиваемся с компаниями, ограничениями которых являются поставщики – но мы сталкиваемся с компаниями, обладающими ограничениями в закупочной политике. И во всех этих случаях работающая политика таких компаний казалась весьма логичной на момент ее внедрения. Но рыночные условия изменились, а политика – нет».

В большинстве случаев, реальность такова, что ограничением является политика, которая должна обеспечивать высокую эффективность работы. То есть, компании обладают достаточными мощностями, – им лишь не удается избавиться от давящих на них внутренних исходных посылок и убеждений. Организация должна иметь возможность изменять действующую в ней политику, таким образом, чтобы ее конкурентом было трудно повторить такой шаг. В таких условиях компания сможет увеличить свои стратегические преимущества.

Да, результаты есть

В недавнем исследовании, проведенном учеными Викки Мэйбин и Стивеном Бэлдерстоуном, были опубликованы данные по 82 организациям. Результаты показали, что средние показатели по улучшению могут быть получены 30-32 компаниями.

Результаты следующие:

• среднее сокращение производственного цикла – 70%;
• среднее сокращение уровня запасов – 49%;
• среднее увеличение выручки/прохода/прибыли – 76%.

Очевидно, что с использованием Теории ограничений мы сможем добиться результатов. Вы тоже можете добиться их. Насколько быстро вы добьетесь результатов, будет зависеть от того, в каком состоянии находится ваша компания перед началом процесса внедрения ТОС, а также от реальных возможностей компании внедрить эту концепцию; что же не играет роли, так это состояние отрасли. И разумеется, «быстрота» – понятие относительное, и в данном случае под ней подразумевается период в несколько месяцев (а не лет).

Эффект мультипликатора

Увеличение выручки (или прохода) или прибыли будет происходить одинаково высокими темпами, так как мы используемы ограничение (физическое ограничение/ограничение в политике) для улучшения соотношения этих величин со снижающейся долей операционных расходов организации. Чем большим будет распределение операционных расходов, тем большим будет эффект мультипликатора на увеличивающуюся прибыль. Это, своего рода, усилитель: сигнал – отпуск продукции для продажи – усиливается посредством снижающейся доли операционных расходов и генерирует более высокий проход и, следовательно, прибыль.

Всё это замечательно, но мы – некоммерческая организация

Что ж, если вы не занимаетесь продажей товаров/услуг в целях генерации доходов, то эффект мультипликатора на валовую прибыль, о котором шла речь выше, не будет иметь место. Однако потенциал для увеличения отпуска, тем не менее, будет тем же. Если вы занимаетесь продажей чего-либо в некоммерческих целях (например, вы – благотворительная организация), то эффект мультипликатора будет иметь место. Для государственных учреждений и прочих аналогичных организаций, зависящих от финансирования, ситуация усложняется, так как доход (финансирование) обыкновенно ограничен. Однако и в таких случаях все еще остается возможность улучшения, связанная с максимизацией отпуска при существующем объеме финансирования.

Мы не занимаемся производством

Вместо того, чтобы говорить «мы не занимаемся производством» попробуйте сказать «у нас отсутствуют какие-либо процессы». Вероятнее всего, это не будет соответствовать действительности. Не пытайтесь создавать в своем разуме препятствия, служащие для вас препятствием для переноса опыта производственных компаний на ваш непроизводственный бизнес. Не позвольте этому произойти.

Так как же поступать организациям-поставщикам услуг? Задумайтесь: такие организации должны быстро реагировать на любые изменения, – таким образом, у этих организаций очень часто имеется большой объем физической мощности, которая, зачастую, недоиспользуется. Если у вас нет избытка покупателей, значит, вы не используете имеющиеся у вас мощности полностью. Если у организации, работающей в сфере услуг, имеется ограничение, – скорее всего, это – ограничение (ограничения) в политике, а не ограничения физического характера.

Выводы

Теория ограничений позволяет коммерческим организациям планомерно наращивать прибыльность посредством увеличения производительности. Теория ограничений позволяет также некоммерческим организациям планомерно наращивать отпуск товаров/услуг с использованием имеющихся у них ресурсов, добиваясь увеличения производительности. Организации сталкиваются с ограничениями, препятствующими увеличить отпуск товаров/услуг, и поэтому знание того, как преодолеть эти ограничения, будет эффективной методикой, применение которой даст существенные результаты.

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!

Получить подарок

---

Лучшие статьи каждую среду в нашей рассылке. Присоединяйтесь к TOCpeople!

Подписаться

Нажимая на кнопку «Подписаться», я принимаю условия Политики конфиденциальности.