ТОС на мебельной фабрике

Компания Kent Moore Cabinets (КМС), занимающаяся производством мебели, располагается в городе Брайан, штат Техас. Однако, приехав на эту мебельную фабрику, не рассчитывайте встретить там ее владельца и основателя – господина Кента Мура. Скорее всего, в этот момент он проводит время на ранчо или играет в гольф. И такое положение вещей вполне устраивает как его самого, так и сотрудников его компании.

А причина этого – качество жизни, которое существенно улучшилось по всем пунктам после того, как компанией KMC были применены принципы Теории ограничений систем (ТОС), изученные по книге «Цель» и при участии представителей Института Голдратта. Переход на ведение деятельности с применением принципов ТОС состоялся достаточно давно, однако компания KMC продолжает извлекать из этого выгоды, улучшая показатели и результаты своей деятельности благодаря применению принципов Теории ограничений во всех аспектах бизнеса.

Первое знакомство Кента Мура с ТОС, как и первый его опыт в синхронизации производственного процесса, произошли в период посещения основателем KMC специальной программы в Центре усовершенствования производства при Университете Бэйлора. После прочтения книги «Цель» и достижения понимания того, насколько близко эта книга отражала трудности, испытываемые им самим, Мур прошел двухнедельный курс в Институте Голдратта. Он поручил 40 своим сотрудникам прочесть «Цель» и незамедлительно принялся за обучение своих менеджеров принципам ТОС.

Производственный процесс

Компанией KMS перед внедрением принципов ТОС была применена методика «точно вовремя» в целях снижения длительности производственного цикла до желаемого показателя 40 часов. Однако, для компании, у которой с момента получения заказа от клиента до отгрузки продукции уходит 10 дней, в т.ч. 5 дней на проектировку продукта и оформление документов, этого было недостаточно. Внедрение ТОС позволило сократить производственный цикл до среднего показателя 8 часов (от 4 часов на самый простой заказ – изготовление двери, до 12 часов на самый сложный заказ).

Основной трудностью, с которой столкнулась компания, являлось противоречие ТОС постулатам традиционной системы учета затрат. «Это настоящий вызов для производителя – понять, что затраты на единицу при прохождении 100 деталей через станок за час в два раза меньше, чем при прохождении 50 деталей, но если эти 100 деталей не требуются вам прямо сейчас, то вы не сделали ничего хорошего – лишь произвели гору ненужных деталей», отмечает Мур.

Ранее, перед каждым из пяти цехов компании всегда скапливалась работа, которой хватало на целый день. «Раньше у нас были большие объемы незавершенного производства, теперь же его объемы очень малы», как заявляет Мур. В добавок к этому, компанией был внедрен однодневный буфер перед осуществлением отгрузки, отведенный на исправление проблем, которые могли возникнуть в течение производственного процесса.

Клиентам сообщается, что на производство их заказа отведено 10 дней с момента его получения. По прошествии пяти дней, отведенных на проектирование и бумажную работу, менеджером по продаже производится повторная оценка сроков выполнения заказа. Если сроки соблюдаются, заказ направляется на производство. И с этого момента запускается безостановочный производственный процесс, заканчивающийся лишь тогда, когда продукт уже окончательно упакован и готов к отгрузке.

Рост продаж, снижение затрат

Когда компания KMC только начала внедрение ТОС, ее штат насчитывал 155 сотрудников. Год спустя, штат был сокращен до 120 человек, причем рост продаж составил 15%. Компания росла, и рост затрат происходил значительно более медленными темпами, нежели рост продаж. Это позволило обеспечить уровень рентабельности выше среднерыночных показателей в данной отрасли.

Но рост прибылей был не единственной целью Мура. «Качество жизни» — вот тот аспект, на котором он также старался сконцентрироваться. «Я старался изучить и учесть массу вещей», говорит он, «Я составлял для себя огромные таблицы, в которых старался отобразить свою деятельность. Мне стало понятно, что у моей компании было множество задач, которые мы не могли доверить выполнять кому-либо другому и на решение которых мы распылялись. И однажды, размышляя над этой проблемой, я понял, что среди этих вещей есть те, которые представляют для меня наибольшую важность. Теперь, фокусируясь на решении этих наиболее важных задач, я освободил массу своего времени». Теперь, вместо тушения пожаров, Мур предпочитает устранять причины возникновения этих пожаров.

Больше, чем производство

С момента первого применения ТОС на фабрике, задачи компании переместились на совершенно другой уровень и включили в себя работу в других аспектах бизнеса. Поскольку подход ТОС отличается от других методик, изменение политики ведения деятельности и системы оплаты труда потребовали непосредственного участия всех сотрудников организации. Ранее Мур платил своим менеджерам по продажам только проценты с объема продаж. Теперь же основой для этих выплат стал объем валовой прибыли. Сотрудники перестали искать сотрудничества с любым клиентом – теперь они заинтересованы в поисках клиента, сотрудничество с которым будет максимально прибыльным. Иными словами, эффективность их работы существенно возросла.

Эта же философия была применена для всей фабрики. Начальники цехов и их подчиненные работают по одинаковой системе, которая стимулирует работу по тем направлениям, которые максимально благоприятно сказываются на улучшении показателей деятельности компании. «Мы поняли, что нашим ограничением, помимо всего прочего, являлась система оплаты труда. Мы разобрались с этим, как и с любым другим ограничением».

Чертежно-конструкторский отдел компании KMC – хороший пример того, как принятие правильных решений создает необходимую атмосферу для более производительной работы. Раньше отдел насчитывал 7 сотрудников, целью которых было закончить работу в пять часов вечера и пойти домой. Теперь же, получая заработную плату как процент от объема прибыли по выполненным заказам, в отделе работают 4 человека, успешно выполняющих функции семерых-восьмерых сотрудников. Что интересно, их заработок сейчас в три раза выше, чем тот, что получали сотрудники этого цеха ранее. Раньше Мур считал, что цель его – создавать рабочие места. Теперь же он уверен в том, что цель его – создавать ХОРОШИЕ рабочие места. Как и свое собственное.

Источник: http://www.goldratt.biz/

Управление производством по ТОС

На онлайн-курсе вы познакомитесь с подходом Теории ограничений и сможете управлять своим предприятием более эффективно. Инструменты ТОС, такие как Барабан-буфер-канат, сокращают производственный цикл и незавершенное наполовину, а уровень выполнения заказов в срок достигает более 95%.

Тренеры: В.В. Вальчук, В.Е. Краснов. Старт: 3 июня 2024.

ПОДРОБНЕЕ

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!

Получить подарок