Применение ТОС на предприятиях технического обслуживания и ремонта авиакосмической и военной отрасли

Источник: http://www.tocca.com.au
Перевод: Денис Стариков

Проблема

Достаточно часто в сложно организованных предприятиях технического обслуживания и ремонта всё многообразие совершаемых работ может быть подразделено на три группы операций:

1. Управление проектами

Составление плана-графика фаз, действий и задач в целях выполнения ремонта или модернизации объекта осуществляется посредством процедур планирования в рамках проектного менеджмента – чаще всего, посредством метода Критической цепи. Данный метод не может быть достаточно точен, так как не учитывает возможного возникновения трудностей доступа к ресурсам и вариативности в процессе выполнения плана.

2. Производственные операции

Мастерские, осуществляющие операции, которые связаны с проведением ремонта и технического обслуживания, чаще всего работают по системе MRPII и изо всех сил пытаются интегрировать свое производственное расписание с основным расписанием проекта. Результат – частое несоблюдение сроков, большие объемы незавершенного производства и высокий уровень экспедирования производства.

3. Управление цепью поставок и материальным потоком

Персонал ремонтной мастерской ответственен за то, чтобы всегда имелось необходимое количество материальных запасов, в нужное время и в нужном месте. Однако, вот в чем проблема – им приходится выполнять обратную цель, а именно поддерживать уровень инвентаря на минимально возможной отметке. Это означает, что подчас детали и запчасти отсутствуют в мастерской, когда необходимость их наличия диктуется основным проектным расписанием. Задержки материалов могут существенно ударить по выполнению всего проекта.

Задача

Краеугольным камнем хорошего планирования работ на предприятии технического обслуживания и ремонта является интегрирование процесса планирования ресурсов по описанным выше трем основным функциям таким образом, чтобы вероятность прерывания проекта на узких звеньях в результате недоступности ресурсов (материалов, сотрудников или оборудования) была сведена к нулю.

 

Решение

Комбинируя проверенные методы планирования в рамках ТОС, а именно:
1. управление проектами по методу критической цепи;
2. система пополнения запасов в рамках системы управления цепью поставок;
3. механизм Барабан-Буфер-Канат;
наряду с системой показателей ТОС и логических инструментов Мыслительных процессов, можно получить результат в виде мощнейшего средства по высвобождению мощностей, как для объекта, по которому ведется работа, так и для ремонтных бригад.

 

АВИАЦИОННАЯ ПРОМЫШЛЕННОСТЬ ИЗРАИЛЯ

В Авиационной промышленности Израиля занято около 15000 человек. Основная функция данной отрасли – техническое обслуживание авиалайнеров-гигантов «Джамбо», используемых для перевозки пассажиров. На выполнение определенного типа обслуживания – «типа Д» – обычно отводится 46 дней. Штраф за несоблюдение сроков весьма высок – $60000 в день, так как в противном случае самолеты не попадут на уже запланированные рейсы. Одна израильская компания ежегодно тратила до $25000000 в год на штрафы. В письме управляющего этой компании доктору Голдратту (текст письма можно найти на сайте http://www.Goldratt.com) говорится, “…нам удалось сократить показатель среднего времени пребывания самолета в мастерской с трех месяцев до двух недель; теперь наши заказы распланированы не на 2 месяца, а на год вперед”.

 

АВИАЦИОННЫЙ СКЛАД ВМC В ЧЕРРИ ПОЙНТ, ШАТ СЕВЕРНАЯ КАРОЛИНА

Авиационный склад – огромное и сложнейшее предприятие, осуществляющее текущий и капитальный ремонт авиакосмической техники. Здесь проводится полномасштабный плановый и внеплановый ремонт военных самолетов, двигателей и агрегатов. Годовой объем дохода составляет $650000000, в штате сотрудников числится порядка 4500 человек.
Предприятие характеризуется весьма сложными процессами технологической маршрутизации и составления ведомостей материалов. Ремонтные работы, входящие в основной производственный план предприятия, часто считаются проектами, которым присуща существенная доля вариативности.

Воздушным судном, которое было выбрано для проверки концепции, стал вертолет H-46. В сотрудничестве с компанией Vector Strategies, посредством применения методики критической цепи на основе ТОС удалось достичь потрясающих результатов. За два месяца удалось снизить количество воздушных судов, находящихся в ремонта, с 26 до 14. Этот первый шаг сыграл важнейшую роль: работа над 14 воздушными судами одновременно обеспечивала соответствие имеющихся мощностей и спросом заказчиков. Система перестала быть выталкивающей – она заработала по вытягивающему принципу. Один из производственных контролеров – Марк Мено – отметил: «Вытягивание работает просто: вам не приходится заниматься выталкиванием». Среднее время производственного цикла, в частности из-за старения ряда воздушных судов, на тот момент составляло 225 дней. За 4 месяца использования методики Vector Strategies удалось сократить этот показатель до 132 дней. Этого потрясающего результата удалось достигнуть без привлечения дополнительных трудовых ресурсов. Более того, время переработки сотрудников существенно уменьшилось.

Удалось добиться существенного улучшения в качестве, которое и до того было на высоте. Уровень исправления собственного брака сократился, и реакция клиентов говорила об их растущей удовлетворенности. Джерри Фронтера, цеховой профсоюзный уполномоченный, отмечает: «Эта методика по-настоящему эффективна, недовольства клиентов всё меньше, рабочие чувствуют себя хорошо».

Еще рекомендуем:  Проблема балансировки спроса и предложения

 

КОМАНДОВАНИЕ МАТЕРИАЛЬНО-ТЕХНИЧЕСКОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ МОРСКОЙ ПЕХОТЫ США

Цель подразделения материально-технического обеспечения – обеспечивать полную готовность материальных средств для предоставления их Морской пехоте США по первой необходимости. Текущий и капитальный ремонт гусеничной и колесной техники осуществляют два центра. Техника направляется в центры, когда требуется провести техническое обслуживание и ремонт или требуется замена элементов.

Центры технического обслуживания – важнейшее звено в этой цепи, обеспечивающей готовность техники. Репутация этих центров весьма высока. Как и в частном бизнесе, заказчики ожидают непродолжительного производственного цикла и разумных цен. Давление, вызванное необходимостью укладываться в поставленные сроки, все увеличивается. Многие компании, лидирующие в своих отраслях, внедряют в свою деятельность мощнейшие ERP системы. Однако здесь этого не достаточно.

Новая методика, внедренная командованием, позволила сократить производственный цикл вдвое всего за три месяца. Влияние вариативности на деятельности было существенно сокращено. Лидер команды по внедрению новой системы Джо Фрайсон отмечает: «С тех пор, как мы начали использовать ТОС, мы забыли о «тушении пожаров», которое происходило в конце каждого месяца».

Теперь командование намерено осуществить переход обоих центров технического обслуживания на систему ТОС как можно скорее. По заявлению полковника Риверса, командующего центром технического обслуживания в Барстоу, «ТОС позволяет сделать процесс планирования производственных работ более подробным и всеобъемлющим. Результатом применения Теории ограничений является более оптимальное использование ресурсов и улучшенный процесс планирования работ, а также более эффективный технологический маршрут».

Подробнее об этом в видеоролике

 

ВОЕННО-МОРСКАЯ ВЕРФЬ ПЕРЛ ХАРБОР

Уникальный подход к управлению проектами по техническому обслуживанию подводных лодок был применен и принес положительные результаты на военно-морской верфи и промежуточной станции технического обслуживания Перл Харбор (NS&IMF). Проект по обеспечению готовности подводных лодок к эксплуатации, разработанный на верфи, основывался на методике критической цепи, использованной в целях оптимизации процесса планирования и обеспечения готовности подводных лодок.

В течение многих лет, система управления проектами по методу критического пути была стандартной методикой для ремонтных подразделений военно-морских сил. Данная методика предполагала разработку планов-графиков, в рамках которых продолжительность проектных работ была весьма высокой, в результате чего проекты выполнялись в срок с вероятностью 90%.

Метод критической цепи предполагает, что время, отведенное на выполнение операций, сокращается вдвое, и работы будут завершаться с опозданием. Это «отрезанное» время составляет буферы времени в определенных стратегически важных этапах плана.

«Это – изменение бытовавшей практики планирования и выполнения работы», отмечает капитан второго ранга Кент Кеттел, заместитель руководителя проекта. «Хаос и необходимость «тушения пожаров» минимизированы».

Несмотря на то, что идея преднамеренного запуска проекта с опозданием кажется непродуктивной, управление по методу критической цепи, наоборот, способствует соблюдению установленных сроков окончания проекта, иногда и с опережением. Метод критического пути предполагает, что даже если работа завершена раньше отведенного срока, другая работа не начинает выполняться моментально, т.к. либо дата ее начала не была изменена, либо необходимый ресурс еще не освободился. Критическая цепь способствует возникновению отношения к процессу как к «эстафетной гонке», где рабочие стараются максимально быстро закончить работу и без задержек передать эстафетную палочку на следующий этап. Цель – передавать по цепи накапливаемое опережение графика.

После того, как в прошлом году была применена система управления проектами по методу критической цепи, уровень соблюдения сроков по проекту существенно улучшился. Работы по последним 13 субмаринам были завершены вовремя. Среднее количество работ, проделанных в процессе обслуживания одной подлодки, также увеличилось, тогда как количество затраченных человеко-часов сократилось.

Финансовые показатели за 2002 год, сравнивающие деятельность компании до и после внедрения метода критической цепи, показали увеличение показателя «количество работ за одно техническое обслуживание» на 11% и сокращение показателя «затраченные человеко-часы» на 5%. Уровень выполнения работ также возрос на 13%. При всем этом, продолжительность нахождения объектов на ремонте сократилась на 5,6 дней.

Сотрудники чувствуют перемены и видят результат. «Результат очевиден», отмечает Роксана Батайя, контролер производственного процесса, – «Нас больше не лихорадит, как раньше». С ней соглашается ее коллега Ричард Дональд: «Есть ощущение, что в отдельно взятый момент времени мы выполняем меньше работ. Всё стало более организованным».

Владимир Речкалов
Редактор сайта TOCPEOPLE.COM
Пишите мне по всем вопросам, связанным с информацией и работой сайта
Google+
Обучение по Теории ограничений

А что вы думаете?

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Лимит времени истёк. Пожалуйста, перезагрузите CAPTCHA.