Повышение эффективности предприятия с помощью ТОС

Уникальность и в то же время лёгкость в применении Теории ограничений можно увидеть на примере подразделения  американской компании Delta Airlines, специализирующегося на ремонте авиационных двигателей.

Подразделению компании Delta Airlines Technical Operations (Delta Tech Ops) удалось расширить свой бизнес благодаря увеличению объемов заказов от внешних контрагентов на 33%. Повышение эффективности предприятия произошло  благодаря внедрению новой системы менеджмента, основанной на Теории ограничений систем.

Буквально за год до этого предприятию угрожало банкротство. Показатели Delta Airlines соответствовали главе 11 Закону США «О банкротстве». В качестве мероприятий по оздоровлению, на подразделение компании Tech Ops Group была возложена задача по увеличению доходов до $ 270 млн. Кроме того, требовалось достичь этой цели без дополнительных вливаний международных или трудовых ресурсов. Фактически это вылилось в задачу увеличения объемов выполненных ремонтных работ на 20 % при  сокращении оборотного времени на 20%.

Царившая в среде сотрудников компании атмосфера преданности и целеустремленности, выраженная в девизе «Я не дам разориться моей компании», придала стимул для перемен и улучшений. Благодаря внедрению и использованию механизма ТОС производственного планирования «барабан-буфер-канат» (DBR) в ремонтных и вспомогательных цехах, а также системы управления по методу критической цепи (CCM) на этапах разборки и сборки двигателей, подразделение Engine Maintenance Group сыграла ключевую роль в повышении эффективности предприятия.

Проектировка и внедрение новой системы менеджмента в компании Delta была построена на 7 простых принципах:

1.    Использовать ограничение системы, чтобы задать «барабанный ритм»: установить пределы по выпуску двигателей на этапе разборки, чтобы соответствовать уровню производительности ремонтных и вспомогательных цехов, которые и являются ограничением системы в Delta.

2.   Управлять очередностью работы цехов: отправлять заказ в ремонтные и вспомогательные цеха на основе механизма DBR и выполнять работы строго в рамках правила FIFO (First In — First Out – «первым поступил – первым обслужен»).

3.    Избегать многозадачности: откладывать сборку двигателя до тех пор, пока не будет обеспечено стопроцентное наличие всех деталей.

4.    Синхронизация приоритетов выполнения процессов: использовать систему CCM в целях встраивания системы приоритетов одновременно на этапах разборки и сборки двигателей, используя также механизм DBR и систему получения информации в реальном времени для отслеживания и управления деталями двигателя в течение всего ремонтного процесса.

Еще рекомендуем:  Нужны ли запчасти автосервису?

5.    Нужно быть готовыми к обнаружению и устранению задержек: внедрить четко определенный перечень правил в целях обеспечения работы с деталями двигателя в соответствии с их нормативным оборотным временем (менее 5% от общего количества деталей).

6.    Проявлять гибкость, реагируя на изменчивость: перераспределять рабочую силу и прочие ресурсы между различными этапами ремонтного процесса в целях реагирования на изменения в объемах работ.

7.    Всецело придерживаться принципа ответственности: аккумулировать  в организации штат сотрудников, преданных идеям ответственности, дисциплины и взаимодействия друг с другом на высочайшем уровне.

Используя эти принципы, консультанты и сотрудники компании добились значительного повышения эффективности предприятия и выбились в лидеры отрасли.

Но перед этим их ждала процедура определения ограничения системы, которая  представляла собой весьма сложную задачу для процессов технического обслуживания, текущего и капитального ремонтов, ввиду большого количества и высокой сложности проходящих через них продуктов. В зависимости от того, какой тип ремонта требуется провести в каждом конкретном случае, текущий или капитальный ремонты могут рассматриваться как уникальные проекты, состоящие из специфических задач со своим количеством системных ограничений в процессе ремонта.

Определение ограничения системы началось с простого вопроса: почему так трудно вовремя возвращать детали на этап сборки двигателя? Обычно основными ограничениями являются трудовые ресурсы и (или) оборудование. Однако, после проведенного анализа было установлено, что в существующей системе отсутствовали физические ограничения и присутствовали только ограничения в действующих правилах и методах управления. Именно эти управленческие методы Delta делали всю систему ремонтных и вспомогательных цехов  ограничением.

Определив ремонтные и вспомогательные цеха как ограничение системы, требовалось принять решение, которое позволило бы максимально использовать и «расширить» данное ограничение. Поскольку ремонтный и вспомогательный цеха оба участвуют в 9 различных технологических процессах, к ним был применен упрощенный механизм DBR для контроля поступающих для обработки деталей и обеспечения одинаковых приоритетов для каждого из этих цехов.

Даже, несмотря на то, что оборотное время в ремонтном и вспомогательном цехах разнилось от 20 до 80 дней, руководство обнаружило, что время выполнения задачи (или время механической обработки) для большинства деталей в этих цехах составляли менее 5 дней. Осознав это несоответствие, требуемая длина каната (или момент отпуска деталей) была установлена равной максимальному времени выполнения заказа (обработки наиболее трудоемкой детали) ремонтным и вспомогательным цехами. Длина каната (момент отпуска деталей) была установлена на уровне от 15 до 5 дней для операции, требующей наибольшее время, плюс буфер времени составил 10 дней.

Еще рекомендуем:  QRM и TOC для управления производством

Таким образом, детали отправляются в ремонтный и вспомогательный цеха на 15 дней, до следующего «удара в барабан», т.е. до момента отправки их на сборку. Из этих 15 дней, последние 5 используются в рамках управленческих процедур, обеспечивающих буфер времени для защиты от возникновения непредвиденных задержек и отклонений.

Как только детали отправляются на 15-дневную обработку в ремонтный и вспомогательный цеха, их обработка в течение первых 10 дней проходит по принципу FIFO. Если деталь остается в этих цехах дольше, чем на 10 дней, то она помечается специальным красным ярлыком, означающим, что она требует особого обращения в течение оставшихся 5 дней, в рамках управленческих процедур по защите от возникновения непредвиденных задержек.

Такая система прямого планирования предоставляет ремонтному и вспомогательному цехам простой способ установления приоритетов в осуществляемой ими работе с целью планирования своей деятельности и выполнения операций только тогда, когда это требуется. Продолжительность нахождения детали в очереди на обработку сокращается, так как механики больше не выполняют задания в больших количествах с опережением отведенного на выполнение заказа времени.

Повышение эффективности предприятия удалось благодаря внедрению инструментов Теории ограничений —  DBR и системы CCR. Они  обеспечили снижение оборотного времени на 15% и увеличение прохода на 22%. За один год непосредственно  в ремонтном и вспомогательном цехах оборотное время было снижено на 40%, проход увеличился на 18% и объем незавершенного производства сократился вдвое. Помимо этого, Delta удалось увеличить объем заказов, поступающих от внешних контрагентов, на 33%.

В итоге, Tech Ops Group смогло не только выполнить поставленную цель, достигнув показателя годового объема доходов в размере $270 млн., но и перевыполнить ее на $42 млн., заняв лидирующие позиции в сфере  технического обслуживания и ремонта авиационных двигателей.

 

Источник: APICS magazine (февраль 2008)

Авторы: Мелисса Р. Боуэрс, Гэри Адамс

Перевод: Денис Стариков

Владимир Речкалов
Редактор сайта TOCPEOPLE.COM
Пишите мне по всем вопросам, связанным с информацией и работой сайта
Google+
Обучение по Теории ограничений


Читайте наши статьи в соцсетях или подпишитесь на рассылку

Рассылка «Управляй будущим»
Я принимаю условия «Соглашения на обработку персональных данных» и даю согласие на обработку моих персональных данных

А что вы думаете?

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Лимит времени истёк. Пожалуйста, перезагрузите CAPTCHA.