Малые производственные предприятия должны быть динамичными, а не бережливыми?

Организация рабочего места, быстрая пуско-наладка, стандартизация рабочих процессов, выталкивающие системы, предотвращение возникновения ошибок составляют значительную часть динамичного производства.

Источник: http://www.industryweek.com/

Автор: Рик Бохан, глава компании Chagrin River Consulting LLC
Перевод: Денис Стариков

Множество материалов, написанных на тему Бережливого производства (Лин), попросту не применимы для малых производственных предприятий, большинству из которых удается зарабатывать деньги благодаря удовлетворению специфических потребностей клиентов. В то время, как литература по Бережливому производству призывает: «Делайте только то, что хочет покупатель, и только в те сроки, которые требует покупатель», представители малых производственных предприятий заявляют: «Это – основа нашего бизнеса. Или вы считаете, что существуют компании, производящие никому не нужные товары?». Тогда как в литературе по Бережливому производству отмечается необходимость проведения тренингов персонала в рамках методики Лин-производства, малое производственные предприятия негодуют: «На каждого нашего сотрудника и так возложено неимоверное количество обязанностей. У кого найдется время проводить или посещать такие тренинги?». Наконец, литература по Лин-производству говорит о том, что необходимо стремиться к бережливости, и представители малых производственных предприятий парируют это: «Мы и так бережливы. Разве вы не поняли – на каждом сотруднике лежит масса обязанностей. Может, у крупных компаний есть какие-то дополнительные сотрудники, но у нас их нет».

Не поймите неправильно – речь не о том, что малые производственные компании успешно решают все возникающие проблемы. Они страдают от тех же возникающих при работе трудностей, что испытывают на себе крупные производители. Возможно, влияние этих трудностей сказывается даже в большей степени, ввиду ограниченной возможности направлять ресурсы на усовершенствование оборудования, инженерные разработки и в IT-сферу. Речь лишь о том, что все знания о Бережливом производстве, в том виде, в котором они предоставлялись в течение последних нескольких лет, лишь в незначительной степени могут быть применены к малым производственным предприятиям. Этим предприятиям (как, впрочем, и всем остальным), продавалась идея о том, что инструменты Лин прежде всего направлены на сокращение издержек. По этой причине малые производственные компании применяют эти инструменты бережливого производства, рассчитывая на существенную экономию средств, которая может и не произойти, ведь многие из них уже урезали свои издержки до минимально возможного предела.

Значимость инструментов Лин для малых производственных предприятий заключается не столько в их возможностям по сокращению издержек, сколько в их потенциале по сокращению длительности производственного цикла и ускорению оборота финансовых средств. Предположим, продавец дал покупателю обещание о том, что клиент в любой момент сможет заказать месячный объем требуемой продукции и получить ее без каких-либо задержек. В результате, поставщик должен постоянно держать на своем складе месячный объем товара, а покупатель — вкладывать значительные средства в большие партии. Но, если производитель сможет гарантировать ритмичность поставок, возможно, покупатель предпочел бы делать заказы не на месячный объем продукции, а на одно- двухнедельные сроки. Если компания внедряет методику Лин в надежде получить «обещанные» результаты в виде снижения затрат на оплату труда, повсеместного увеличения эффективности и снижения затрат, она упускает основную, стратегически важную цель применения бережливого производства: способности удовлетворять все потребности своих клиентов, обеспечивая при этом уровень товарно-материальных запасов на минимально возможном уровне. Фактически, компания может изначально пойти по неправильному пути, если мероприятия, предпринятые ей в целях повышения уровня «бережливости», фактически сказываются на ухудшении оказываемых ей услуг, в качественном и количественном смыслах. Компании необходима динамичность, способность быть готовым в любой момент времени удовлетворять самые неразумные потребности капризных покупателей.

Так что же делать малым производственным предприятиям? Фокусироваться на продолжительности производственных циклов, уровнях запасов и оказываемых услугах, а не на сокращении затрат. Фокусироваться на увеличении эффективности, воспринимая его как путь к улучшению деятельности компании, а не к снижению затрат на оплату труда. Понять, что обеспечение оперативности и устойчивости информационного и материального потоков куда более важно, нежели ускорение этих потоков от случая к случаю. В отношении товаров, срок производства которых является достаточно длительным, необходимо задаться вопросом: «Если нам удастся снизить время выполнения заказа по данным продуктам, получим ли мы конкурентное преимущество, даже если затраты на производство данных продуктов останутся на том же уровне?». Для того производства, где сроки выполнения заказов достаточно коротки из-за наличия товаров на складе, следует задаться другим вопросом: «Можем ли мы поддерживать или улучшать уровень обслуживания клиентов, если мы сократим объемы складских запасов?». Задавшись этим вопросом, компания должна убедиться, что знает, во сколько ей обходятся буферы запасов. Компания может как принять, так и не принять решение об изменении обещанных заказчикам сроков выполнения заказов, но она обязательно должна знать, во сколько ей такие обещания обходятся. (Это может противоречить вышесказанному, однако предоставление клиенту более коротких сроков выполнения заказов, нежели он требует, будет для компании так же расточительно, как и хранение товарных запасов в наличии с целью уложиться с выполнением заказа в более короткий срок. Весьма часто можно встретить ситуации, когда компании оказывают своим крупным клиентам услуги плохого качества из-за требуемых сжатых сроков выполнения заказов, и после этого предлагают такие же условия работы для менее крупных и непостоянных клиентов, которые, в принципе, могли бы и подождать дополнительно 1-2 дня).

Но требует ли фокусирование на динамичности, а не на снижении издержек, каких-либо других «инструментов Лин»? Нет. Организация рабочего места, быстрая пуско-наладка, стандартизация рабочих процессов, выталкивающие системы, предотвращение возникновения ошибок составляют значительную часть динамичного производства. Более того, их отношение к обеспечению динамичности производства является даже более явным, нежели к снижению затрат. Например, сокращение времени пуско-наладки позволят сократить время производственного цикла. И это должен понимать каждый работник, занятый в указанной операции.

Таким образом, для малых производственных предприятий Лин – это, прежде всего, стратегия «верхней строки» (увеличение продаж), а уж только потом – тактика «нижней строки» (снижения затрат).

Об авторе: Рик Бохан – глава компании Chagrin River Consulting LLC,с более чем 25-летним опытом разработки и применения механизмов усовершенствования деятельности компаний промышленного сектора и сферы услуг. Бохан имеет степень бакалавра психологии, полученную им в Университете Северной Каролины (г. Чапел Хилл), а также степень магистра в сфере совершенствования организационных структур организаций, полученную им в Университете Западного резервного района (г. Кливленд). Статьи Бохана публиковались в таких изданиях, как National Productivity Review, Quality Progress, а также Training and Development Journal. Бохан также является соавтором книги People Make the Difference, Prescriptions and Profiles for High Performance. Связаться с Боханом возможно по электронному адресу rbohan@chagrinriverconsulting.com.

Управление производством по ТОС

На онлайн-курсе вы познакомитесь с подходом Теории ограничений и сможете управлять своим предприятием более эффективно. Инструменты ТОС, такие как Барабан-буфер-канат, сокращают производственный цикл и незавершенное наполовину, а уровень выполнения заказов в срок достигает более 95%.

Тренеры: В.В. Вальчук, В.Е. Краснов. Старт: 3 июня 2024.

ПОДРОБНЕЕ

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!

Получить подарок