Как внедрить механизм непрерывного улучшения на предприятии

Источник: http://pinnacle-strategies.com/
Автор: Марк Воэппэл
Перевод: Денис Стариков

Является ли ваше структурное подразделение, в котором внедряется механизм непрерывного улучшения, центром прибыли?

Структурные подразделения организаций, в которых компаниями внедряются процессы непрерывного улучшения, по определению должны являться центрами прибыли, а не центрами затрат. Весьма часто процедура внедрения непрерывного улучшения происходит, не будучи должным образом продуманной, что осложняет функционирование внутри компании. Как результат, такие компании проводят «улучшения» бесцельно, не получая никаких выгод из затраченных усилий. Нет результата – нет согласия и взаимопонимания в компании. Следовательно, нет готовности к изменениям. Сопротивление изменениям еще более усугубляет отсутствие результатов. Не имея реальных результатов после приложенных усилий, люди теряют уверенность. Если не разорвать этот цикл, мероприятия по улучшению потерпят крах, и менеджмент сместит акценты «улучшений» на другой «аспект». В этом случае, цинизм и неверие сотрудников еще более увеличатся – новую инициативу руководства они будут считать очередной блажью.

Это необходимо прекратить.

Возьмите процесс улучшений в вашей компании под контроль – сделайте так, чтобы подразделение, в котором внедряется методика непрерывного улучшения, оправдало вложенные в него усилия. Отдача от ваших инвестиций в улучшения должна составлять 5 к 1. Ежегодно. Не имея представлений об отдаче, компания, внедряющая процесс непрерывного улучшения, вместо того, чтоб «плыть», будет «мутить воду». Это – яд. Это наносит вред организации. Это вредит вашей способности двигаться дальше. К счастью, взять ситуацию под контроль достаточно просто.

Настаивайте на том, чтобы все проекты по «улучшению» проводились при непосредственном участии руководителей высшего звена, ответственных за результаты.

Быть «ответственным» — значит «направлять». Старший менеджер направляет группу сотрудников для решения определенного вопроса из области, в которой данные сотрудники имеют определенный опыт и навыки. Им предоставляется бюджет, ставятся цели и дается определенное время.

Это обеспечивает привязку каждого проекта к конкретным стратегическим задачам как минимум одного старшего менеджера, а также к стратегическим задачам организации (достижение целей старших менеджеров лежит в рамках достижения целей организации). Это предотвращает наступление ситуаций, в которых локальные проекты выполняются лишь в погоне за «прогрессированием» и «внедрением новинок инструментария». Ведь если проект не будет вести организацию к достижению стратегической цели, разве можно говорить о каком-то «прогрессе»?

Еще рекомендуем:  Бизнес уроки от Деда Мороза

Обеспечьте, чтобы лицо, уполномоченное контролировать локальный процесс, было ответственным за достижение результатов.

Ни один проект по улучшению не выполняется в вакууме. Выполнение проектов происходит в чьей-либо зоне ответственности. И этот «кто-то» должен быть активно вовлечен в проект, обеспечивая тем самым производительность сотрудников и достижение результатов.

Старший менеджер дает задание проектной команде и назначает лицо, уполномоченное за контроль над локальным процессом, ответственным за получение результатов. Благодаря этому, ответственный за процесс видит в проекте не какую-то дополнительную задачу, а понимает, что проект является основным направлением его деятельности. Если и было какое-то сопротивление изменением, оно быстро сводится на нет!

Сделайте вашу структуру действенной, сократив бюджет подразделения, внедряющего улучшения.

Это может показаться нелогичным, ведь мы не должны за платить за улучшения штрафами. Но речь идет о другом. Урезание бюджета не является наказанием; это – поощрение, побуждение (если лицо, ответственное за процесс, не согласно с этим, вы сталкиваетесь с проблемой, о которой необходимо говорить отдельно). Когда проект завершен, часть улучшений направляется из локальных зон обратно в основной фонд или уходит по другим направлениям.

Например, рассмотрим проект, который направлен на сокращение расходов на $10000 в месяц. Бюджет лица, ответственного за процесс, по окончании проекта будет сокращен на эту сумму. Часть ее, скажем, 40%, будет направлена на поддержание процесса непрерывного улучшения, 10% пойдут на вознаграждения, а 50% будут возвращены в корпоративный бюджет для перераспределения (т.е. в прибыль!). Если наблюдается экономия в фонде заработной платы, это говорит не об увольнении сотрудников, а об их перераспределении по другим сферам деятельности, в которых они могут внести вклад.

В некотором смысле, ответственное за процесс лицо выписывает чек из собственного бюджета обратно в бюджет организации. Это побуждает его обеспечивать реальные улучшения, а не какую-то фантомную «экономию», обеспеченную бухгалтерскими трюками.

Распределение финансовой и организационной ответственности в рамках процесса непрерывных улучшений заставляет персонал, ответственный за улучшения, фокусироваться на реальных нуждах организации и на проектах, несущих конкретные результаты. Если не распределить ответственность, все ваши усилия, затраченные на улучшения, будет спектаклем, на котором остальная организация будет лишь зрителями, а не участниками.

Владимир Речкалов
Редактор сайта TOCPEOPLE.COM
Пишите мне по всем вопросам, связанным с информацией и работой сайта
Google+
Обучение по Теории ограничений


Читайте наши статьи в соцсетях или подпишитесь на рассылку

Рассылка «Управляй будущим»

А что вы думаете?

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Лимит времени истёк. Пожалуйста, перезагрузите CAPTCHA.