Подход теории ограничений к разработке стратегии компании

Что отличает подход ТОС к Стратегии?

В последнее время появилось много рекомендаций по построению стратегии бизнеса. Так чем же отличается подход ТОС? Говоря коротко, отличие в скорости перемен благодаря фокусировке.
Подход ТОС к стратегии заключается не в выборе ряда задач для реализации, а в выборе единственной точки приложения сил (точки опоры). ТОС исходит из того, что в любой сложной системе есть «внутренне присущая простота», закономерность. Это означает, что только несколько ограничивающих факторов определяют результативность всей системы.

Ключ к успеху лежит через концентрацию внимания основных сотрудников в течение продолжительного времени на ограничении для достижения стабильного результата. Результаты внедрения ТОС говорят о достижении значительных измеримых результатов в течение нескольких недель. Без такого эффекта, любая команда может потерять энергию и готовность проводить изменения.

Основы подхода ТОС к стратегии

Стратегия — это то, что мы хотим достичь, а тактика – это то, как мы собираемся достичь стратегии. Если они отделены друг от друга, то легко сбиться с пути и потерпеть поражение. Стратегия ТОС разрабатывается с помощью проверенных инструментов, которые связывают стратегию и тактику на всех уровнях организации. Эти инструменты являются ключом к успеху, поскольку человеческие ресурсы и внимание менеджмента ограничены, а потому требуют концентрации. Проще говоря, инструменты позволяют защититься от излишней работы.

Очень опасно определять стратегию просто как набор целей верхнего уровня. Например, если топ-менеджмент ставит целью стать номером один по прибыли в отрасли, у компании есть множество путей этого достичь. Она может концентрироваться на высокомаржинальных продуктах, на сокращении издержек и программах эффективности, на расширении рынка или увеличении рыночной доли. Сама возможность расхождения между отдельными функциональными подразделениями и совершения ошибок в реализации стратегии требуют большой ясности и глубины проработки стратегии. ТОС обеспечивает ясность в иерархии стратегий и тактик на всех уровнях или через детальную «дорожную причинно – следственную карту» между «инъекциями» (идеями, которые необходимо реализовать) и желательными следствиями.

Три цели или необходимые условия любой стратегии

Для любой организации хорошая стратегия должна обеспечивать достижение и стабилизацию трех целей:

  1. Увеличение единиц цели (чистая прибыль, единиц обучения, единиц здравоохранения и т.д.) сейчас и в будущем.
  2. Удовлетворение рынков (клиентов, поставщиков, общества) сейчас и в будущем.
  3. Обеспечение защищенности и удовлетворенности персонала сейчас и в будущем.
    Если будет упущен одна из этих целей, стратегию нельзя назвать хорошей. Она скорее всего развалится, не состоится.

Пять фокусирующих шагов

Фокусировка и концентрация усилий обеспечивается в ТОС через инструмент «Пять фокусирующих шагов». Через него стратегия ТОС находит и капитализирует внутренне присущую простоту любой организации:

  1. Идентифицировать ограничение системы
  2. Решить, как его максимально использовать
  3. Подчинить все остальное этому решению
  4. Расширить ограничение
  5. Вернуться к шагу 1, но не позволить инерции стать вашим ограничением.

Какая информация должна содержаться в описании стратегии компании?

  1. В ней должно быть достаточно деталей, чтобы любой сотрудник, находящийся на любом уровне, в любом отделе компании, мог понять, что он должен делать, чтобы обеспечить выполнение целей компании.
  2. В ней должен быть ответ на вопрос: «Почему эти результаты необходимы для достижения цели или для следующего верхнего уровня стратегии?» Людям важно не столько знание того, что именно делать, их приверженность требует от них понимания – почему им надо это делать.
  3. Стратегия должна разъяснить – какие компоненты будут достаточны для достижения желательных промежуточных результатов и общих целей. Заставляя себя понять, что составляет полный список того, что нужно сделать для достижения цели, мы часто находим пропущенные части. Только это одно может значительно ускорить внедрение и избавить от болезненных ошибок.

То есть можно сказать, что дерево стратегии и тактики в ТОС – это инструмент коммуникации, вовлечения сотрудников в изменения.

На портале www.tocpeople.com мы приводим результаты разработки нескольких шаблонов деревьев стратегии и тактики (СиТ, S&T) для таких бизнесов как управление проектами, производство для обеспечения наличия (потребительские товары) и производство на заказ («надежность и высокое быстродействие»), дистрибуция и розничная торговля  и плата за использование. Каждое из этих деревьев СиТ состоит из нескольких синхронизированных решений ТОС для различных функция организации, таких как логистика (производство/управление операциями или управление проектами), маркетинг и продажи.

Еще рекомендуем:  Краткий обзор Главы 20 книги Голдратта «Синдром стога сена»

Дерево СиТ для управления проектами дает описание, как успешно внедрить в любую проектную среду (строительство, разработка ПО, консалтинг) или для управления внутренними проектами и инициативами решение ТОС для управления проектами по методу критической цепи.

Дерево СиТ для ритейла может быть применено для любой организации розничной торговли с небольшими модификациями для конкретной ситуации. Даже менеджер отдела магазина может сделать много изменений, требуемых для успешного применения решения ТОС для пополнения на основе принципа вытягивания. Ему необходимо знать – как много товара по каждой позиции заказывать. Для этого ему необходимо будет сообщать поставщику о своих ежедневных продажах.

Как использовать деревья стратегии и тактики?

Во-первых, вы должны полностью изучить и понять решения ТОС, которые стоят за соответствующим деревом, которое вы планируете адаптировать. Затем, вам нужно полностью понять как использовать нужную вам часть дерева. Важно понимать, что связи внутри дерева фокусируются на уверенности, что действия имеют целью достичь результатов, необходимых для повышения способности организации лучше достигать стратегических целей. Убедитесь, что вы не упускаете воздействия на другие части организации и обеспечиваете координацию усилий всех подразделений.

Далее, мы должны адаптировать или переписать дерево для вашей ситуации. Наиболее вероятно, что ваши изменения начнутся с шагов третьего уровня. Вы можете сами написать эти шаги (или модифицировать шаги шаблонного дерева). Затем вы разработаете соответствующие шаги ниже – на 4 и возможно на пятом уровне. После этого перепишите уровни 2 и 1. Эти шаги необязательно прописывать точно. Они могут не находиться в зоне вашей ответственности. Но для вас важно быть уверенным, что ваши действия ведут к достижению целей организации, которые и находятся на первом уровне. Шаги 2 уровня показывают ключевые подходы по достижению стратегических целей, например по тому, как обеспечить конкурентное преимущество в вашей отрасли.

Будет неплохо потом вернуться и подумать о других возможных шагах уровня 3. Это поможет понять – какие другие подразделения или отделы необходимо изменить для полной поддержки изменений. Сотрудничество с этими подразделениями важно для усиления позитивного воздействия изменений на организацию.

Рекомендации по построению дерева стратегии и тактики можно найти в статье «Стратегия и тактика», написанной самим Голдраттом. От себя подчеркнем, что для того, чтобы получить хорошо проработанную стратегию, необходимо хорошо знать и другие инструменты мыслительных процессов (диаграмма «грозовая туча», дерево текущей реальности, дерево будущей реальности). Для быстрой и эффективной реализации задачи разработки стратегии компании мы рекомендуем проведение стратегической сессии.

Этот раздел портала позволяет не только изучать соответствующие стратегии. Он позволяет построить собственное дерево стратегии и тактики. Его можно начать «с нуля», а можно и воспользоваться в качестве основы одним из существующих деревьев. Для этого достаточно запомнить его под новым (вашим) названием. Вы вправе предоставить доступ к вашему дереву стратегии и тактики всем, кому считаете нужным это сделать (из числа зарегистрированных пользователей портала). Например, это могут быть сотрудники вашей компании. Мы в свою очередь гарантируем, что к вашей информации никто не получит доступ без вашего на то специального разрешения.

Виктор Вальчук
К.ф.-м.н., директор ООО «АРБ-Консалтинг», бизнес-консультант, преподаватель и тренер Школы бизнеса «Управляй будущим».
Стаж консультационной деятельности 20 лет, большое количество проектов в различных отраслях бизнеса. С 2008 года использует в проектах Теорию ограничений. Сертифицированный TOCICO специалист по Теории ограничений (Мыслительные процессы, Управление цепью поставок, Управление проектами, Управление производством, Управление финансами и показателями).
Ведущий семинаров по управлению производством, управлению запасами, управлению проектами, управлению финансами, принятию управленческих решений, созданию предложения ценности.
Спикер конференций «Лин саммит», «Лин без галстуков», «Быстрореагирующее производство», «Теория ограничений».
Публикации автора по вопросам управления бизнесом
Получить подробную информацию и связаться с автором

Давайте обсудим...

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *