Six Sigma — ноль дефектов

http://www.shmula.com/zero-defects-is-wrong-approach/376/
Автор: Pete Abilla
Перевод: В. Речкалов

Six Sigma (шесть сигм) — методика настройки бизнес-процессов, направленная на минимизацию вероятности возникновения дефектов в операционной деятельности. Название происходит от статистического показателя «среднеквадратическое отклонение», обозначаемой греческой буквой «сигма». Six Sigma разработана американской корпорацией Motorola в 1986 г. Суть понятия Six Sigma в том, что процесс производства считается бездефектным, если промежуток между математическим ожиданием процесса и его границей поля допуска будет равным шести среднеквадратическим отклонениям. Плановый показатель качества при использовании Six Sigma — не более 3,4 дефекта на один миллион операций. 

В реальности, показатели процессов имеют тенденцию изменяться с течением времени. Поэтому, со временем в поле допуска будет входить меньше, чем было установлено изначально. Опытным путём было установлено, что изменение параметров во времени можно учесть с помощью дополнительного смещения в 1,5 сигма. Таким образом уровень качества 3,4 дефектных единиц на миллион готовых изделий соответствует длине промежутка 4,5 сигма, получаемых разницей между 6 сигма и сдвигом в 1,5 сигма. Такая поправка создана для того, чтобы предупредить неправильную оценку уровня дефектности, встречающуюся в реальных условиях.

На оси 0 — детали точно соответствуют требованиям, правее оси — лучше требований, левее оси — хуже.

Синий график — идеальный вариант, 90% точного соответствия;

красный график — в пределах допуска;

желтый и зеленый графики — неудовлетворительно.

 

Нулевое количество дефектов — неправильный подход

Итак, уровень качества в 3,4 дефекта на миллион готовых изделий соответствует смещению в 1,5 Sigma. Но некоторые компании подписались на лозунг «Ноль дефектов». Лозунг «Ноль дефектов» является контрпродуктивным, бесполезным, статистически невозможным и непомерно дорогостоящим.

По статистике, ноль дефектов означает дефект уровня бесконечности сигма, который не представляется возможным. Большинство людей понимает, что это означает процесс улучшения, но такой лозунг мешает.

Дефекты и дефекты
«Ноль дефектов» есть неявное предположение, что все дефекты равны. Но это не так. В самом деле, для большинства компаний и продуктов, дефекты должны быть определены и выбраны приоритеты, чтобы вести «лечение» от наиболее важных до наименее важных. Дефекты из нижней части списка, возможно, даже имеет смысл пропускать и не пытаться устранить или уменьшить их. Дело в том, что стремясь к совершенству, мы в полной мере понимаем, что совершенство недостижимо. Но усилия сами по себе являются ценными, и клиент будет чувствовать и ценить это. Акционеры получат свою прибыль, и фирма будет лучше и для них.

Виды расходов
Есть три вида затрат, составляющих стоимость качества: затраты на оценку, профилактические затраты и стоимость отказов.

Оценка затрат
К расходам в этой категории относятся все действия по поиску, выявлению и оценке на предмет ошибок или дефектов в продукции.

Профилактические затраты
Сюда относят, например, стоимость обучения, и все действия, направленные на предупреждение появления дефектов. Затраты на создание описания бизнес-процессов и процедур можно найти, как правило, в этой категории. Деньги, потраченные в этой категории, это деньги потраченные с умом!

Расходы на отказы
Эти затраты могут быть как внутренними, так и внешними. Внутренние затраты идут на то, чтобы исправить дефекты, «пойманные» внутри фирмы. Для программного обеспечения фирмы, деньги, потраченные на устранение ошибок в программе, выявленные до отправки продукта, могут попасть в категорию внутренних расходов на отказы. Внешние издержки на отказы — эт0 расходы, связанные с возвратами денег за некачественную продукцию, работу с жалобами, скидки клиенту за плохое обслуживание, гарантийные ремонты и т.д.

Ноль дефектов и расходы
Представим на графике соотношение между затратами и дефектами.

На оси Х мы изобразим расходы, на оси Y — дефекты. Таким образом, видно, что когда дефекты стремятся к нулю, расходы растут экспоненциально и асимптотически колеблются на оси абсцисс около нуля, но никогда его не достигают.

Примечание: расходы в компании, которая не предпринимает никаких усилий, чтобы выявить и сократить количество ошибок или дефектов, также могут быть экспоненциальными. Например, представьте себе фармацевтическую фирму, где никогда не было никакого анализа и профилактики возникновения дефектов. Не удивительно, если она будет производить дефектные или даже вредные лекарства. Внешние издержки легко могут привести эту фирму к банкротству.

Почему приведенный график правильный?
Даже когда все дефекты будут выявлены и устранены, теоретически всегда будет еще несколько не найденных недостатков. Это означает, что выявление этих новых дефектов потребует больше усилий и станет все труднее и труднее, тем самым увеличивая затраты на эту деятельность, а также последующие затраты, чтобы исправить выявленные дефекты: т.е. затраты на проверку и тестирование увеличивается по мере уменьшения числа дефектов.

Заключение
Лозунг не помогает, особенно, если этот лозунг не имеет смысла. «Ноль дефектов», хорош как мантра, как kumbaya, но он не помогает и не мотивирует команду сделать лучше. Кроме того, «Ноль дефектов» является статистически невозможным, так как стоимость будет непомерно высока.

Что касается недостатков: не все дефекты равны. Важно выявить дефекты, которые влияют на клиентов. Именно эти дефекты необходимо устранять для разумного улучшения продукта или процесса. Устранять все дефекты неразумно.

Основной вывод здесь заключается в следующем: стремитесь быть лучше каждый день, стремитесь сделать клиента счастливым. Усилия фирмы, чтобы сделать клиента счастливым, будут им ощущаться. Культура улучшения будет создана, и компания и акционеры выиграют от этого.

Прим. пер.:

Нетрудно заметить, что выводы статьи полностью согласуются с Теорией ограничений: необходимо находить и устранять именно те ограничения (дефекты), которые не позволяют достичь поставленных перед вашей компанией целей, все остальное — несущественно. И ТОС позволяет находить эти ограничения. Поэтому применение ТОС вместе с другими управленческими методиками, в т.ч. Лин и Six Sigma, дает более быстрый эффект. И позволяет сэкономить ваши деньги, потому что вы перестаете тратить их впустую.

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!

Получить подарок

---

Лучшие статьи каждую среду в нашей рассылке. Присоединяйтесь к TOCpeople!

Подписаться

Нажимая на кнопку «Подписаться», я принимаю условия Политики конфиденциальности.