Источник: http://www.dbrmfg.co.nz/
Автор: Dr. K. J. Youngman
Перевод: Денис Стариков
Каким же образом осуществить постройку дерева текущей реальности? Это, в общем-то, не секрет. Однако если вы работаете с группой, состоящей более, чем из 3-4 человек, рекомендуется использовать описание, предложенное Биллом Деттмером для методики карточек Кроуфорда (Crawford Slip Method – методика работы с информацией в больших группах людей), что будет способствовать более эффективному извлечению информации для постройки дерева.
Если вкратце, то нам необходимо составить список из нескольких (до 10) нежелательных явлений, которые наносят вред нашей текущей реальности. Записывать их следует в настоящем времени. Давайте ограничимся пятью нежелательными явлениями в данном примере.
Выстроим их в линию.
Спросите себя, являются ли какие-либо из них причинами или следствиями других. Если да, то причина размещается под следствием. Сделаем это.
Нам кажется, что нежелательное явление 1 – причина нежелательного явления 2, а нежелательные явления 3 и 4 – следствия нежелательного явления 5. Отразим эту причинно-следственную взаимосвязь с помощью стрелок.
Эти взаимосвязи читаются следующим образом: «Если “нежелательное явление 1”, то “нежелательное явление 2”». Или «Если “нежелательное явление 5”, то “нежелательное явление 3”». Или «Если “нежелательное явление 5”, то “нежелательное явление 4”».
Мы можем оттолкнуться от этих проблем-симптомов и копнуть глубже с целью выявления причин их возникновения, добавляя другие нежелательные явления или даже нейтральные явления, по мере того, как мы всё более полно описываем нашу текущую реальность. Сделаем это.
Отметьте для себя, что в данном случае нежелательное явление 5 является следствием из действия определенного нежелательного явления и определенного нейтрального явления. Эти два логических объекта являются причиной нежелательного явления 5, что обозначено с помощью эллипса. Читаем это следующим образом: «Если “причина” и “другая причина”, то “следствие”».
Приступим к следующему этапу.
Теперь мы связали две ветви дерева текущей реальности с общей корневой проблемой.
Для достижения полноты, добавим в это дерево негативную (убывающую) усиливающую петлю.
Наконец, необходимо также учесть ситуацию, в которой вместо корневой проблемы будет иметь место корневой конфликт.
Деревья текущей реальности не имеют какой-то определенной «оптимальной формы» — они обретают свою форму по мере того, как вы осуществляете их постройку сверху вниз, устанавливая причинно-следственные связи с целью поиска проблемы (конфликта), ответственной за большинство наблюдаемых симптомов.
Стратегическая сессия «Трансформация бизнеса»
Проведем анализ вашего бизнеса на основе целостного подхода, вместе с вами определим ограничение, найдем решение, составим план преобразований и обеспечим сопровождение внедрения! Узнать подробностиТеперь, усвоив изложенную выше информацию, мы находимся в состоянии разрешить корневую проблему и исходящие из нее симптомы. Инструментом, который позволит нам сделать это, является туча.
Книга в подарок
Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!
Лидер трансформации
Уникальный онлайн-курс для руководителей, желающих понять суть управления трансформацией бизнеса, осознанно принимать точные и прорывные решения, касающиеся развития предприятия в целом, без риска неудачного завершения и потери авторитета, получить навык руководства такими революционными изменениями. Выпускники курса получат диплом о профпереподготовке.
Тренеры: В.В. Вальчук, В.Е. Краснов. Старт: 5 августа 2024 (273 часа).
ПОДРОБНЕЕ
Telegram
VKontakteПохожие статьи
(Kelvyn Youngman)
Integral Systemisist
Формальная часть построения ДТР ясна, но есть вопрос по выбору негативных явлений. В главе 2 Правила Голдратта дан отчет о проблемах компании BigBrand. Автор выбрал в качестве негативного явления «Дефицит товаров», что позвволило ему прийти к карневой проблеме «Выпуск коллекций товаров без учета реального спроса». Выявить эту проблему можно только в том случае, если отбросить обычный подход к решению проблем через снижение издержек. Тогда возникает вопрос — как на уровне рассмотрения негативных явлений быть уверенным, что построение ДТР позволит выявить корневую проблему?
Не автор (Голдратт) выбрал нежелательное явление «дефицит товаров». Нежелательное явление — это объективно существующее в течение длительного времени явление на конкретном предприятии. Автор просто констатировал факт наличия нежелательного явления. Для нахождения корневой проблемы нужна только логика и знание ситуации конкретного предприятия.
Но Александр прав: эта логика будет отражать наше мировоззрение, нашу парадигму. И если мы «зациклены» на стереотипе сокращения издержек, это отразится в найденной корневой проблеме.
Наверное поэтому процесс нахождения корневой проблемы ТОС рекомендует начинать с построения диаграммы разрешения конфликта — «грозовой тучи». Она строится не на логике достаточности, как ДТР, а на логике необходимости. как ее построить — можно посмотреть здесь http://www.arbconsulting.ru/about/blog/iso/2010/04/01/iso_70.html
Грозовая туча явно выявляет управленческое противоречие. Оно реально существует и заставляет нас принимать компромиссные решения. А поскольку на самом деле в организации конфликта быть не должно (не может быть конфликта между частями целого по поводу общей цели), он существует только потому, что где то есть неверная исходная посылка. Мы выписываем все свои исходные посылки, приводящие к конфликту, и по очереди ставим их под сомнение. Найти неверную исходную посылку — значит отказаться от нее, то есть сменить парадигму.
А ДТР нужно при этом подходе для того, чтобы проверить — действительно ли найденный корневой конфликт и корневая проблема ведут к нашим НЖЯ, то есть для дополнительной проверки.
Да, при чтении книги Правила Голдратта возникает именно такая последовательность, но возможно она есть способ объяснить определенную ситуацию или действие преград в мыслительной деятельности человека. Однако в книге Деметра рекомендуется начинать с ДТР и именно при построении этой диаграммы выявить ключевую проблему. Постоение диаграммы разрешения конфликта необходимо строить только в том случае, если в основе этой проблемы лежит конфликт. Понятно, что сам Голдратт конечно по этой схеме не думает. А вот как он думает и добиватется таких результатов остается загадкой.
Ответ нашел у Голдратта. Анализ первой главы Правил представлен ввиде диаграммы ключевых утверждений
К сожалению в коментарии невозможно вставить графический объект. На словах цепочка выводов следующая:
1 Необходимо тренировать свои мыслительные способности
2 Необходимо строить причинно-следственные связи, влияющие на ситуации
3 На основе постоения ПСС необходимо строить модели ситуаций
4 На основе этих моделий необходимо строить прототипы ситуаций (опыт)
5 Это позволяет быть подготовленным ко многим (типовым) ситуациям и видеть возможности, которые предоставляет реальность.
Примерно так!
Не забывайте о гармонии.