Качество будет расти

http://www.dbrmfg.co.nz
Автор: Dr. K.J. Youngman

Применение Теории ограничений улучшит качество продукции на производственном предприятии. Однако улучшение качества, как правило, всего лишь «пассивное» следствие. «Пассивное» в том смысле, что применение ТОС будет заметно улучшать качество продукции, хотя это вовсе не является прямой целью Теории ограничений. Какие бы ее аспекты мы ни взяли – явные или неявные – они все вращаются вокруг необходимости увеличить проход.

Повышение качества может быть также «активным» и не зависящим от решений, предлагаемых Теорией ограничений, но сфокусированным на выявлении ограничений и наименее эффективных зон производства. Такая активная модель повышения качества называется TQM II и заслуживает самого пристального внимания, как в Теории ограничений, так и в системе менеджмента качества.

Рассмотрим как пассивный, так и активный аспекты повышения качества в контексте Теории ограничений.

Пассивное улучшение

Как только снижаются запасы, качество начинает расти. Если вы будете искать в литературе что-нибудь полезное об этом аспекте, то мало что найдете. Однако Шонбергер зафиксировал быстро растущее качество в самом начале применения принципа JIT (Джаст-Ин-Тайм — «точно по времени», означает производство по требованию) в компании Kawasaki в США, еще до внедрения системы управления качеством. Голдратт и Фокс также указывали, что «уменьшение запасов равнозначно высокому качеству», хотя это, по их мнению, всего лишь одно из шести следствий сокращения запасов (Голдратт «Гонка»).

Почему при этом улучшается качество продукции?

Короче говоря, улучшение качества продукции связано с сокращением незавершенного производства и времени выполнения заказа, сокращением размера партии и новооткрытой важностью производительности узкого места.

Например, перед внедрением инструмента «барабан-буфер-канат» (DBR), мы повсюду наблюдаем незавершенное производство, постоянную занятость всего персонала, производство больших партий товара. Не удивительно, что если в таких условиях сделана ошибка (а люди делают ошибки), то количество втянутых в проблемную ситуацию участков может быть довольно большим, а обнаружение проблем на последующих этапах может быть достаточно затратным по времени. Поэтому, когда обнаруживается ошибка, может оказаться чрезвычайно затруднительным определить условия, при которых она была сделана. Это приводит к высокой вероятности повторения такой ошибки.

Так как работники заинтересованы в достижении максимальной эффективности только на своем участке, они могут пойти на сознательное допущение того или иного дефекта в надежде, что эта ошибка будет исправлена в последующих этапах производства. Вполне вероятно, поэтому, что при обнаружении ошибки потребуется много времени для ее устранения – возможно, всю партию продукции придется возвращать на тот участок, где совершена ошибка, а затем ускоренно двигать вперед.

После внедрении инструмента «барабан-буфер-канат» незавершенное производство сокращается, а работники становятся более осведомленными о последующих этапах производства, которые являются их клиентами. Они все больше осознают, что ошибки обычно связаны с их собственными конкретными действиями. Поэтому их ответственность возрастает. Из-за оперативного обнаружения и исправления ошибок вырабатывается быстрая обратная связь с другими работниками, и вероятность повторения ошибок снижается.

Из-за снижения размеров партий количество потенциальных дефектных деталей тоже становится меньше, даже если это по-прежнему вся партия целиком. Количество исправлений становится все меньше и меньше, а «скрытые мощности» становятся доступными. Почему? Потому что данные об объеме переделок, как правило, занижались. И некоторая часть мощностей всегда была задействована на переделку.

Важно, что число исправлений связано с уменьшением размера партий и одновременным увеличением их частоты. С точки зрения оператора, две маленьких партии товара с одной и той же ошибкой хуже, чем одна большая партия с такой же ошибкой. Ведь даже если общее количество ошибок не увеличивается, кажется, что их частота увеличилась вдвое. И это становится серьезным стимулом для быстрого повышения качества на всех участках работы.

Такое улучшение качества мы рассматриваем как неявное, это прямое следствие сокращения незавершенного производства и размеров партий продукции.

Что касается явного улучшения качества, то оно напрямую связано с осознанием работниками недопустимости обработки дефектных деталей на участке ограничения. Также буферное управление (BM) позволит выявить, если материал опоздал на «узкий участок» вследствие исправления дефектов предшествующих этапов производства. Это — мощный механизм обратной связи.

Активное улучшение

Штейн указывает на очевидное несоответствие множества мероприятий TQM-деятельности увеличению общей рентабельности компании. Например, он приводит некоторые результаты 20 победителей Американской премии Малькольма Болдриджа:

  • повышение надежности изделия — 11%;
  • снижение числа жалоб — 11%;
  • сокращение времени обработки — 12%;
  • увеличение возвращения активов — 1,3%.
Еще рекомендуем:  Как внедрить ББК. Часть 3: FIFO и дыры в буфере

Хотя, конечно, Штейн не первый, кто указывает на эту проблему, его вопрос справедлив: «каковы были бы последствия внедрения программы, которая однозначно идентифицировала бы те участки, улучшение работы которых вело бы к немедленному увеличению прибыли? И, если уж довести эту идею до логического завершения, создавала бы процесс «непрерывного увеличения прибыли». Такая программа для постоянного увеличения прибыли, конечно же TQM II.

TQM II предлагает 7 принципов, которые позволяют сконцентрировать усилия на максимизации прибыли:

  1. Качество является необходимым условием.
  2. Любое решение с течением времени теряет свою эффективность.
  3. Пропускная способность системы определяется ее ограничениями.
  4. Результаты деятельности определяются ограничениями системы.
  5. Использование любого ресурса может быть определено любыми другими ресурсами в цепи событий.
  6. Объемы запасов и операционные расходы определяются ресурсами, не являющимися ограничениями.
  7. Все ресурсы должны использоваться для создания или поддержания прохода.

TQM II представляет собой сбалансированный и структурированный подход к концентрации множества очень хороших инструментов качества на проблеме повышения прибыли. Высококвалифицированные специалисты-практики находят готовые и доступные рамки действий, позволяющие существенно улучшить их воздействие на результаты. Зная ограничения системы и порождаемой ими пропускной способности, мы можем активно заниматься инициативами по улучшению качества и осознавать их влияние на результаты бизнеса. Так как мы говорим и о системах учета и контроля, и о системах производства, то правильнее отразить их взаимодействие на диаграмме.

Подходы

Кайдзен, TQM, Six Sigma выступают в качестве оптимума редукционистского/локального подхода, хотя TQM и Six Sigma, похоже, вырабатывались на базе более старых и в некотором смысле переходных идей статистического управления процессами. TQM II по-настоящему системный/глобальный подход, который вырос на основе оптимизации более раннего редукционистского/локального подхода TQM.

Глобальный аспект

Улучшение качества в Теории ограничений приложимо не только к производству. В основном, применение Теории ограничений приводит к тому, что отрицательные обратные связи должны стать положительными, цепь обратной связи должна стать более короткой и частой. Это окажет положительное влияние на качество и в дистрибуции, продажах и маркетинге, и в управления проектами.

Резюме

А: Так объясните мне снова. Вы сумели одновременно и увеличить производство, и улучшить качество? Как вам это удалось, вы не похожи на японца!

Б: Ну, в определенном смысле это лучший путь для обоих полушарий планеты…

Понимаете, мы применяем любой из развивавшихся ранее методов улучшения качества, пока не получаем строгий механизм фокусировки, дающий более строгий результат, чем правило 80/20.

А: То есть улучшение качества – результат активной стратегии?

Б: Ну, в конце концов, так оно и есть, но изначально результат был получен совершенно неожиданно.

А: Как это?

Б: Понимаете, мы сосредоточились на внутренних ограничениях и уменьшили объемы производства. А потом все начали жаловаться на снижение качества!

А: Это и вправду было так?

Б: Конечно, нет! Просто проблемы стали явными – поскольку стали «выскакивать» чаще при уменьшении объемов в два раза. Просто люди хотели делать работу хорошо, и у них появилась возможность вникнуть в процесс производства в целом. К тому сокращение незавершенного производства привело к повышению чувства ответственности.

Так что вместо того, чтобы ползти вниз, качество быстро возросло, а у людей появилась настоящая заинтересованность в результатах труда. Теперь мы используем этот интерес в соответствии с нашим механизмом фокусировки, чтобы повышать качество когда нам это необходимо.

А: Удивительно!

Б: Улучшение качества – неявное следствие внедрения Теории ограничений. Однако, если объемы запасов снижаются, качество растет. А как только качество повысится, дополнительные и до сих пор «невидимые» мощности станут доступны и результат может улучшиться намного больше, чем первоначально мы могли предположить. Качество, как и продукция, становится по-настоящему системным объектом производства.

Кельвин Янгман
(Kelvyn Youngman)
Integral Systemisist

Давайте обсудим...

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *