5 шагов к цели. Часть 4

Ищем «узкие места» и обеспечиваем через них поток, равный рыночному спросу

Необходимо научиться различать 2 типа ресурсов на своем предприятии. Узкое звено — его пропускная способность меньше или равна потребности в нем. Не узкое звено — его пропускная способность больше, чем потребность в нем. Именно узкое звено определяет производительность всего завода, как Герби определял скорость всей колонны в походе. Поэтому необходимо обеспечить поток через узкое звено равным или чуть меньшим, чем рыночный спрос.

Узкое место
Узкое место

Нужно ли устранять узкие звенья? Не обязательно. Но знать их и использовать максимально эффективно — необходимо.

Команда Алекса начала поиск узких мест. Оказалось, что это очень сложно. Материалы зачастую не соответствовали спецификациям, маршрутные карты использования оборудования устарели. Даже само оборудование уже частично было списано и заменено на новое.

На помощь пришел здравый смысл и опыт сотрудников. Как перед Герби в походе было самое большое расстояние до впереди идущего, так и перед узким местом должна быть самая большая куча необработанных деталей.

В итоге, узких мест обнаружилось сразу два: новейший станок NCX-10 и 2 печи в цехе термообработки. Однако, на взгляд Алекса, заменить их другим оборудованием (это уникальное для завода оборудование) или увеличить производительность (они и так работают в 3 смены) не представлялось возможным.

Но приехавший на завод Иона скрытые возможности сразу заметил. Почему рабочие-настройщики станка идут на перерыв и обед не тогда, когда станок загружен работой, а по расписанию? Почему не установить еще и старое списанное аналогичное оборудование, раз оно еще исправно? Все ли детали, которые идут на обработку в печи, действительно в этом нуждаются? Проходят ли детали контроль качества до узкого места или после него? Зачем тратить драгоценное время узкого места на обработку заведомого брака?

И действительно, резервы-то есть, и они внушительны! Обед наладчиков можно перенести на несколько минут. Часть контролеров ОТК — переставить на другое место. Как минимум, 10% деталей не нуждались в термообработке и т.д. Еще и мастер ночной смены придумал простые контейнеры на роликах, которые можно закатывать в печь целиком, уже заранее загруженные деталями. А не перекладывать детали в печь и обратно вручную. В результате, время загрузки/разгрузки печи сократилось с 1 часа до 5 минут!

Потом были придуманы цветные бирки на детали. Зеленая — деталь не проходит через узкое место, приоритет — обычный. Красная — деталь в дальнейшем пройдет через узкое место, приоритет — первоочередный. Желтые (золотые) — деталь уже прошла через узкое место. Теперь к ней нужно относиться как к золоту, чтобы не испортить. Ведь на нее уже затрачено драгоценное невосполнимое время узких мест!

Еще рекомендуем:  Шрагенхайм Э. Управленческие дилеммы. Теория ограничений в действии.

Ведь что такое 1 час простоя узкого звена? Это вовсе не себестоимость непроизведенных за это время деталей и трудозатрат, как это было принято считать. Это стоимость всех расходов по управлению заводом за 1 час.

После такого прорыва в организации производства кажется, что все идет замечательно. Но вдруг оказывается, что прессы, которые узким звеном не являлись, перестали справляться с потоком деталей. Появилось новое узкое звено?

Нет! Оказалось, что участки с избыточными мощностями практически непрерывно изготовляют приоритетные «красные» детали. «Зеленые» при этом почти перестали обрабатывать. В результате перед узким звеном NCX-10 высятся небывалые горы необработанных деталей, зато по другим «зеленым» позициям начал ощущаться дефицит.

И это — следствие того, что на заводе оптимизировали отдельные участки, а не весь процесс в целом, объясняет Голдратт. 100% загрузка участков с избыточной мощностью привела к огромному увеличению связанного капитала. Вывод: на узкое место должно приходить ровно такое количество деталей, которое оно может обработать. И точно в срок, когда оно заканчивает обработку предыдущей партии.

Зная длительность технологического цикла на изготовление каждой детали, теперь возможно рассчитать срок запуска сырья в производство. Зная срок запуска сырья, можно планировать его закупки заранее и минимизировать запасы сырья на складе.

С другой стороны, можно рассчитать и время, необходимое на сборку готовой продукции после обработки на узком звене. И точно рассчитать срок отгрузки товара заказчикам.

Таким образом, узкое звено, как и Герби в походе, будет задавать темп всем остальным участкам и тянуть их за собой. Как будто, ему в руки дали барабан отбивать ритм и связали всех одним канатом, чтобы никто не отстал. А как же отклонения? Для компенсации отклонений были созданы временные буферы.

Проведем анализ вашего бизнеса на основе целостного подхода!      Узнать подробности

Кажется, что уже все идет превосходно. Но можно ли еще лучше?

Продолжение следует…

Часть 1

Часть 2

Часть 3

Часть 5

Часть 6

Владимир Речкалов

Редактор сайта TOCPEOPLE.COM
Пишите мне по всем вопросам, связанным с информацией и работой сайта
Google+
Обучение по Теории ограничений

1 комментарий “5 шагов к цели. Часть 4

  1. Мария

    Читала в полном объеме «Цель-1» «Цель-2» «Критическая цепь» — отличные книги, главное доступно, со смыслом и практично, в отличии от обычных научных книг, где описывается все в «идеале».

      Цитировать  Ответить

А что вы думаете?

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Лимит времени истёк. Пожалуйста, перезагрузите CAPTCHA.