Интеграция Лин, 6-сигма и ТОС позволяет улучшить деятельность организации

Правильное сочетание этих методик в горнодобывающей и металлургической отраслях промышленности Бразилии приносит заметные результаты. Об успешном применении методики iTLS на предприятиях группы Votorantim рассказал сайт http://www.industryweek.com

Автор: Реза Р. Пирасте
Перевод: Денис Стариков

Лин+6Сигма+ТОС
Лин+6Сигма+ТОС

Очевидно, что производственные организации, ориентированные на получение прибыли, концентрируют усилия на том, чтобы добиться намеченных уровней доходов от своей производственной деятельности, полагаясь на собственные мощности и ресурсы. Если намеченные объемы не достигнуты, это приводит к низкому уровню доходов и высокому объему товарно-материальных запасов, ввиду чего увеличиваются операционные затраты. Как итог, величина прибыли и показатель рентабельности инвестиций подвергаются существенному негативному влиянию. Эта ситуация также вводит организацию в состояние стресса и некоторой опустошенности из-за, казалось бы, парадокса, когда ключевые организационные ресурсы становятся потенциальной угрозой для получения компанией доходов в будущем.

Для улучшения эффективности деятельности и увеличения прибыльности организаций принято применять различные методики в рамках процесса непрерывного улучшения, такие как Бережливое производство (Лин), 6-Сигма и Теория ограничений систем (ТОС). Однако долгое время не проводилось каких-либо научных исследований, которые могли бы измерить эффективность и вклад от использования таких методик в улучшение деятельности организаций. По этой причине, в период с 2003 по 2005 г.г. проводились масштабные исследования данного вопроса, в рамках которых анализировалась также эффективность от совместного использования трех этих методик в логической последовательности, а также сравнивались полученные результаты с результатами от использования лишь одной из этих методик.

Интегрированная модель методик в рамках процесса непрерывного улучшения подвергалась серии специальных тестов, известных как iTLS. В эту модель iTLS входили Теория ограничений систем, созданная Элияху Голдраттом, методика Лин-производства, более широко известная как Производственная система Toyota, а также 6-Сигма – методика, созданная компанией Motorola. Данная модель предполагала использование упомянутых методик в определенной последовательности, которая способствовала акцентироваться на ключевых сильных сторонах каждой из этих методик.

Спустя 2,5 года, за которые на 21 производственном заводе 211 специалистов в области процесса непрерывного улучшения внедряли предпочитаемые ими методики, было выполнено 105 проектов.

Исследование позволило измерить финансовую эффективность, получаемую посредством применения каждой из этих методик. Статистический анализ показал, что методики Лин  и 6-Сигма способствовали получению существенных финансовых результатов у организаций, в которых они были применены. Результаты от применения этих методик по отдельности были приблизительно одинаковы (полученная величина значимой вероятности (P-Value), равная 0,622, не указывала на существенную разницу между двумя этими методиками при анализе фактора финансовой эффективности).

Одной из организаций, использовавших интегрированный подход, являлась группа компаний Votorantim — четвертая по величине частная организация Бразилии, осуществляющая свою деятельность в нескольких странах и на различных сегментах рынка, как, например, горнодобывающая промышленность, металлургическая, цементная, целлюлозно-бумажная, сталеплавильная промышленности, а также производство фруктовых соков. На пяти заводах была внедрена интегрированная система ТОС, Лин-производства и 6-Сигма – так называемая методика непрерывного улучшения iTLS, разработанная и во всех подробностях обнародованная в 2006 году доктором Резой Пиратеш (Пиратеш и Фарах, 2006 г.). Двумя из этих заводов, о которых пойдет речь ниже, были горнодобывающая фабрика и металлургический завод.

Еще рекомендуем:  Ответ на этот вопрос 42! А какой был вопрос?

В приведенном ниже практическом примере, методика iTLS позволила успешно синхронизировать производство и использовать имеющиеся производственные мощности для обеспечения стабильности процесса. Данная методика была беспрепятственно применена благодаря вовлечению персонала организаций и их сильнейшей нацеленности на успех. Модель интегрированной системы ТОС, Лин-производства и Модели 6-Сигма (iTLS)
iTLS объединяет в себе три мощнейших составляющие, – Лин, 6-Сигма и ТОС – оптимально согласовывая и синхронизируя их:

  • фокусирование лишь на нескольких важнейших элементах, ограничивающих деятельность компании в целом, путем применения ТОС;
  • устранения брака при производстве путем обнаружения так называемых «скрытых фабрик» в рамках методики Лин;
  • уменьшение возможности возникновения нежелательной вариативности для обеспечения стабильности процессов посредством 6-Сигма.

Применение на производстве данной интегрированной системы непрерывного улучшения позволило добиться того, что вовлеченные в производственный процесс мощности и ресурсы конвертировались в стабильное производство, генерирующее доходы с высокой долей прибыли.

Результаты

Приведенный ниже практический пример является кратким описанием опыта применения методики iTLS в нескольких бразильских конгломератов, куда входили горнодобывающие фабрики, фабрики по обогащению руды, а также металлургические. Во всех примерах, где ведется речь о применении методики iTLS, показатель прохода для производства существенно увеличивался за 3-4 месяца. Дальнейшее использование данной методики в течение следующих 3-4 месяцев позволило стабилизировать производственные процессы, наряду с достижением стратегически важных целевых объемов производства, что ранее считалось практически невозможным.

Новые производственные показатели существенно превосходили предшествующие, причем не вливались инвестиции в дополнительные мощности. Следствием же было достижение более высоких показателей доходов, прибыли и рентабельности инвестиций.

Практический пример

Исходные условия:
Ни один из заводов не мог достичь целевых объемов производства, хорошие производственные показатели были лишь единичными явлениями, что приводило к потере доходов из-за просроченных поставок.
Управляющие заводов подвергались постоянному давлению за то, что стратегические производственные показатели не достигались и, как следствие, ухудшалась вся деятельность организации.

Наблюдались и другие нежелательные явления:

  • Поставленные цели не достигались.
  • Количество принимаемых действий было большим и продолжало расти, в результате чего управлять этими действиями было сложно.
  • Нарастающее давление из-за приобретения все большего объема ресурсов.
  • Сотрудники отчаялись; бытовало мнение: «чем больше мы стараемся, тем меньшего мы добиваемся».
  • Поиск виновных лиц с одной стороны и их постоянные оправдания с другой стороны, наряду с позицией невмешательства некоторых сотрудников, создавали негативную атмосферу, в которой отсутствовало позитивное сотрудничество между персоналом.
  • Продуктивность использования ресурсов была весьма низкой.
  • Отсутствие необходимых превентивных мер.
  • Апатия сотрудников.
Еще рекомендуем:  Запасы, управляемые поставщиком (VMI)

Применение

Модель iTLS была одновременно применена на всех заводах. Целями ее были стабилизация и оздоровление производственных процессов для обеспечение оптимального взаимодействия с рынком. Выделялись 4 основных элемента:
1) Применение инструмента ТОС «Барабан-буфер-канат» для выявления ограничений производственного процесса и планирования ограничивающего участка:

  • Ресурс-«барабан», который задавал темп вытягивания для производства и устанавливал ТАКТ для поставок (т.е. производство стало работать таким образом, чтобы непосредственно реагировать на требования покупателей) производимой продукции на рынок.
  • Создание буферов, относящихся к ресурсу-«барабану» и обеспечивающих защиту от возникающих отклонений в производственном процессе и в отгрузке.
  • Вытягивающий отпуск материалов («канат»), обеспечивающий синхронизацию производственного процесса с ресурсом-«барабаном».

2) Применение инструментов Лин для обнаружения этапов, виновных за возникновение производственного брака, и исключение их из производственного процесса в целях увеличения его эффективности.
3) Применение инструментов 6-Сигма для обеспечения устойчивости проделанных изменений, внедрив статистический контроль над производственными процессами.
4) Внедрение устоявшихся шаблонов и методик по решению возникающих проблем, доступных для рабочих и управляющего персонала, в целях того, чтобы каждая из этих групп сотрудников могла самостоятельно обеспечивать непрерывные улучшения своих процессов.

Существует прямая зависимость между реакцией на работу ресурса-«барабана» в сочетании с поддержанием стабильности производства и показателями финансовой эффективности. Как только на основе определения оптимальной мощности ограничения был найден «барабан», его работа стало ключевым моментом для отпуска материалов и осуществления отгрузок.

Ресурс-ограничение необходимо было защитить от возможных отклонений, возникающих на предшествующих ему этапах производственного процесса в результате взаимозависимых операций. Целью этого являлось обеспечения того, чтобы необходимая мощность этого ресурса была задействована в производстве в полном объеме. В организациях с непрерывным производственным процессом, защита ресурса-ограничения, являющегося отправной точкой для организации работы «барабана» и отдела отгрузок, была осуществлена путем создания буферов заданного размера, питающих этот ресурс при сбоях производственного процесса для обеспечения непрерывного производства и бесперебойных поставок.

Как только происходило внедрение буферов необходимого размера, они начинали поглощать все негативные отклонения, потенциально влияющие на ресурс-ограничение и процесс отгрузки. Было важно понять, что при влиянии таких отклонений на буфер, последний уменьшался в объеме и нуждался в восстановлении. Его восполнение стало возможным благодаря задействованию избыточных мощностей, предшествующих ресурсу-ограничению («барабану») и отделу отгрузки (~10%). Они в сущности, представляли собой защитные мощности. Использование их при возникновении соответствующих необходимостей и позволило осуществлять пополнение буферов.

Еще рекомендуем:  Это не очевидно - слишком много зеленого!

Таким образом, любой производственный этап, производительность которого составляла менее 110% производительности «барабана», считался ограничением, так как он потенциально мог оказать глобальный негативный эффект на величину прохода. Могло показаться, что деятельность в таком случае являлась временно несбалансированной. Однако затем рабочие бригады приступили к работе с целью извлечения максимальной выгоды от производственного процесса посредством снижения и стабилизации объемов брака. Для этого использовались инструменты 6-Сигма, позволяющие снизить вариативность.
Эта модель включала в себя управление буфером в целях оптимизации процесса принятия решений, основанного на интерпретации состояния буферов в определенные моменты времени. Буферы стали основными источниками информации для руководства, позволяя ему отслеживать , что происходит в производственном процессе, предотвращать потенциальные угрозы, определять причины их возникновения и принимать решения, способствующие обеспечению процесса непрерывного улучшения. Для этого использовались инструменты Статистического управления производственным процессом.

Схожесть результатов, полученных благодаря использованию модели iTLS, соответствовала ожиданиям. Ниже приведены некоторые из полученных результатов, которые которых сумел достичь каждый завод:

  • Производство увеличилось на 10%, что позволило на 100% удовлетворить требования потребителей, без необходимости в привлечении дополнительных капиталовложений.
  • Прибыли возросли на 5%.
  • У каждой компании сроки окупаемости снизились до нескольких месяцев, а на одном заводе величина его составила лишь 28 дней – небывало низкий уровень.
  • Производственные процессы стабилизировались, что позволило достичь спрогнозированные ранее стратегически важные целевые объемы производства.

Евгенио Гермонт, Генеральный директор компании Votorantim Metais Unidade Tres Marias, отметил, что «…нам удалось преуспеть в этом масштабном начинании… и поэтому мы и достигли всех поставленных целей…»

Синергетичность в применении ТОС, Лин и 6-Сигма, выраженная в модели iTLS, стало средством для обеспечения быстроого и эффективного улучшения производительности на горнодобывающих и металлургических заводах. Это, в свою очередь, позволило на 100% выполнить обязательства перед клиентами. Эта модель использовала инструменты Теории ограничений систем, позволяющей фокусироваться на требующих перемен аспектах, методики Лин, обеспечивающей устранение производственного брака, и системы 6-Сигма, осуществляющую контроль над производственным процессом и возникающие отклонения.



Читайте наши статьи в соцсетях или подпишитесь на рассылку

Рассылка «Управляй будущим»

2 комментариев “Интеграция Лин, 6-сигма и ТОС позволяет улучшить деятельность организации

    1. Владимир Речкалов
      Владимир Речкалов

      Михаил, спасибо за поправку. Все равно не уверен в русской транскрипции.

        Цитировать  Ответить

А что вы думаете?

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Лимит времени истёк. Пожалуйста, перезагрузите CAPTCHA.