Как принять решение делать переналадку в производстве или нет?

Как и на основе чего нужно принимать правильные управленческие решения в производстве?

Чтобы принятые решения были эффективными мы должны задать вопрос, а как наше решение повлияет на скорость генерации дохода? И учесть основные правила Теории ограничений по принятию управленческих решений в производстве:

  1. Своевременно выполняя заказы, компания генерирует доход;
  2. Производя продукцию на склад, мы не уверены в том, что генерируем доход. Потому что не знаем, сколько времени она пролежит на складе и когда будет продана. Запасы могут устареть, и мы потеряем в деньгах.
  3. Если оборудование ограничено по мощности, то его нужно загружать теми заказами, которые действительно генерируют Т.

Предположим, что у нас есть предприятие по производству макаронных изделий. Фасовка всех видов макарон происходит на одном и том же оборудовании. Это дорогостоящее оборудование, требует определенного времени на переналадку. Ситуация такая: в производство поступает срочный заказ на макароны «звездочка». Но линия по фасовке сейчас занята производством крупной партии изделий «рожки». Партия рожки производится на склад и предполагается, что рано или поздно эти изделия будут распроданы, хотя срочной необходимости в ее изготовлении нет. Нужно ли начальнику производства принимать решение о переналадке оборудования и выполнении срочного заказа? Притом, что ему снова придется делать переналадку, выполняя предыдущий заказ на склад? Учитывая, что оборудование загружено на 60%.

Для начала зададим себе вопрос: «Как наше решение может повлиять на финансовые показатели компании?». Начальник производства очень часто рассуждает так: «Если срочно переналадить производство расходы могут увеличиться, потому что переналадка дорогостоящего оборудования стоит денег. Закончим фасовать  партию «рожек» и выполним срочный заказ на «звездочки», нужно только чтобы отдел сбыта уговорил клиента немного подождать. И доходы компания не потеряет». С точки зрения улучшения производственных показателей может быть и так.

Но как это выглядит, если системно взглянуть на проблему?

Для начала определимся с показателями финансовой эффективности компании по Теории ограничений:

Чистая прибыль = Т–ОЕ

Рентабельность инвестиций = Т–ОЕ/I

При этом главным показателем будет скорость генерируемого дохода – Т. Увеличение которого, рассматривается в Теории ограничений как приоритет номер один. Генерируемый доход – это разность между суммарным доходом и суммарными простыми переменными затратами.

Второй по значимости задачей считается сокращение вложений (инвестиций) – I.

На последнем месте – снижение операционных расходов – ОЕ.

Приоритеты расставлены таким образом, потому что любое предприятие создано для того чтобы зарабатывать деньги, а не экономить.

Исходя из этого, мы должны принимать наши управленческие решения.

Еще рекомендуем:  Главное различие между планированием и выполнением. Часть 1

Давайте посмотрим с какими реальными затратами связана переналадка:

  1. Рабочее время персонала. В нашей компании у рабочих повременная оплата труда, дополнительных расходов на оплату труда не будет. Они все равно получат свои деньги за месяц, какую бы работу не делали. Повременная оплата труда – фиксированная затрата, учитывается как  постоянные расходы.
  2. Время дорогостоящего оборудования. Если оборудование в данный момент производит продукцию, которая пойдет на склад, значит, в ближайшее время денег от ее реализации мы не получим. Соответственно генерацией дохода оборудование в данный момент не занято. Значит, мы не потеряем деньги, если переналадим станок на востребованную продукцию.
  3. Потеря сырья и материалов. При переналадке мы можем потерять часть макаронных изделий, которые пойдут в отходы. И иногда теряется часть материалов, используемая для проверки точности переналадки.

Таким образом, получилось противоположное мнение, отличное от рассуждений начальника производства: «Единственными убытками в нашем случае будут потери на сырье и материалах при переналадке. И если мы не проведем переналадку, то можем потерять клиента, который уйдет со своим срочным заказом к конкуренту. И понесем потери от неиспользованных возможностей».

Как принять решение брать срочный заказ или не брать?

В нашем случае решение будет таким.

Оборудование для фасовки не является ограничением для предприятия по производству макаронных изделий, значит, у него есть избыточная мощность. Дополнительных издержек мы не понесем (за исключением расходов на материалы и сырье), дополнительных вложений тоже нет (∆ I = 0), операционные расходы остаются без изменений (∆ ОЕ = 0), значит срочно нужно переналаживать оборудование, выполнять заказ производства «звездочек» и зарабатывать дополнительный объем Т (∆ T) (при условии что его прирост будет больше чем расходы).

Но наша ситуация, несмотря на прирост Т, все же нежелательна для управления. Количество таких срочных заказов может быть несколько в один день. И как тогда принимать решение, если нужной всем продукции нет на складе? Нам нужно будет выбирать между клиентами и, если мы не обеспечим хотя бы одного клиента заказом, то потеряем в деньгах.

Управление предприятием нужно построить таким образом, чтобы нужная клиенту продукция всегда была на складе, и при этом не было бы излишков.


Давайте обсудим...

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *