Решение кейса «Скамейка запасных»

На сайте E-xecutive было предложено решить бизнес-кейс «Скамейка запасных». Кратко изложить описание проблемы можно так: «Молодежь работает до седьмого пота, а старшее поколение сидит в сторонке и совершать трудовые подвиги не рвется. Позиция директора: «стариков» держим для острастки, чтобы молодежь не расслаблялась. Но при этом он требует от HR-а повысить производительность труда. Как этого достичь, если полштата – декорация?»

Я попробовала понять ситуацию этой компании и выработать решение.

К сожалению, из описания проблемы, непонятно, в каком из структурных подразделений (процессов) очень низкая производительность труда. Из первых слов похоже, что на всем предприятии люди неэффективно работают.

Если так на самом деле, то хочу заметить, что производительность не должна быть у всех сотрудников компании на одном уровне, кто-то должен немного и в убыток работать, если того требует самый важный процесс компании. Но для начала нужно понять, какой этот самый важный процесс.

Далее из описания кейса очевидно, что ограничением компании является низкая производительность труда (по мнению директора),  и  речь идет о производительности труда работников производственного подразделения (цеха). Именно с отсутствием квалифицированного рабочего персонала на рынке труда сейчас сталкиваются многие производственники. «Продажников» хоть пруд пруди, а вот слесарей, токарей-фрезировщиков,  и др. узких специалистов дефицит. А к 2020 году пул молодых специалистов снизится вдвое! И если вдруг на такие вакансии подбирают нужного специалиста, то держатся за него руками и ногами. Тем более, если в Вашей компании это есть узкое место в производственной цепи.

Так как HR-менеджер все-таки выяснил причину, по которой молодежь уходит из компании, то здесь на лицо конфликт, который можно схематически изобразить так:

Рис.1. Диаграмма разрешения конфликта. Противостояние HR-менеджера директору.

Задача у Вас (HR-менеджера) и у директора компании одна – повысить производительность труда персонала.

Но, с одной стороны, для того чтобы выполнить эту задачу нужно пригласить на работу молодых специалистов, а для этого необходимо улучшить социально-психологические условия работы персонала. Так думаете Вы как менеджер по персоналу.

Директор же уверен, что для того чтобы повысить производительность труда, нужно как минимум не потерять достигнутые позиции, а для этого нужно держать «стариков» на «скамейке запасных».

Одновременно  улучшать психологические условия персонала и держать «стариков» на «скамейке запасных» не возможно. Потому что «старики» понимают, что им придают особенную значимость, раз  их держат в запасе, плюс знают о дефицитности именно этой рабочей специальности. По этой же причине и работают в полсилы. Зачем им напрягаться, они  знают себе цену. И позиция директора играет ведущую роль: «чтобы молодежь знала свое место». С другой стороны они боятся потерять эти места, все-таки возраст не тот, а денег хочется. И эта боязнь, что их заменят молодыми перспективными специалистами, не дает покоя и заставляет действовать на подсознательном уровне так, что молодежь вынуждена уйти с предприятия.

Еще рекомендуем:  Потеря потери...

Как разрешить этот конфликт, чтобы все остались довольны?

Скорее всего, здесь ошибочным будет предположение директора: «Для того чтобы сохранить достигнутые позиции нужно держать «стариков» на «скамейке запасных», потому что они готовы в любую минуту встать в строй и дать фору молодым.

Возникает вопрос: «Обязательно ли держать «стариков» вместе с молодым персоналом?». Ведь достигнутые позиции по производительности труда можно сохранить и с помощью новых обученных специалистов.

Очень часто, для того чтобы повысить эффективность управления компанией, в т.ч. персоналом, предполагаются значительные материальные затраты. Я попробовала разработать решения, которые не требуют больших материальных затрат. И вот что получилось.

Решение:

Для того чтобы повысить эффективность работы персонала нужно изменить условия существования для всех сотрудников, а не думать как в этих условиях повысить эффективность.

  1. Руководству нужно кардинально изменить свое отношение к молодым сотрудникам. Если изначально директор не ценит и не стимулирует персонал, то и отдачи от него ждать не надо.  И если уж фокусировать свои усилия на производительности труда, то никаких «дать фору молодым» не должно быть. Замените этот лозунг на «молодым у нас дорога, старикам у нас почет».
  2. Пересмотреть показатели эффективности компании, в т.ч. операционные расходы. Сделать это нужно для того чтобы понять правильно ли оценивается производительность труда.
  3. «Стариков» нужно оградить от молодых (например, перевести  их в другое подразделение цеха или другие смежные работы) или создать им новые рабочие места. Пусть они временно выполняют наставничество, но только пока нужно обучать молодого специалиста. Как только обучение молодого бойца закончено, старший наставник возвращается на свое рабочее место (не то, которое у него есть сейчас). При этом и директор будет спокоен, потому что «старики» не уйдут на пенсию и всегда будут на подхвате. И социально-психологичекий климат для молодежи улучшится.
  4. Установить критерии результативности обучения молодежи, по которым можно будет оценить качество наставничества «стариков». За достижение этих показателей доплачивать опытному персоналу, чтобы у него была мотивация.
  5. Установить критерии эффективности работы и для «стариков» на новых рабочих местах, чтобы они не работали в полсилы и для молодого персонала.
  6. Обозначить молодым сотрудникам перспективу развития роста, чтобы на эти должности приходили не только студенты из техникумов, но и из ВУЗов.
  7. Материально поощрять сотрудников, тех, кто наиболее эффективен. Теперь у них будет к чему стремиться, потому что будет здоровая и равноправная конкуренция. Старики соревнуются со стариками, новички с новичками.

Эти решения позволят увеличить производительность труда и все останутся при своих интересах.

4 комментариев “Решение кейса «Скамейка запасных»

  1. Интересно что почти не встречается в ТОС материалов связнных с работой по HR. Эта статья одна из немногих, хотя других я наверное и не вспомню сейчас.

    Что понравилось: разобрать одно из самых на мой взгляд сложных направлений в работе компании HR с применением ТОС.

    С чем согласен: кроме очевидных вещей («правильно ли оценивается производительность труда») важен моральный климат в коллективе. На самом деле молодые не будут сильно напрягатся если видят что остальным позволенно работать в пол силы. А если и будут их заставлять делать больше, то чувство не справедливости будет давить и заставит уйти или просто «отобьет» желание развиватся.

    С чем не согласен: просто открыть дополнительные рабочие места — это просто увеличить затраты и придумать работу (иначе эти места были бы сейчас вакантны), что опять же снизит эффективность в целом компании.

    Что бы я предложил: В зависимости от масштабов прдприятия организовать опытными работниками обучние молодых. Те это может быть учебный центр если предприятие большое или просто бригадир или помошник (зам директора по учебе) или как это будет удобнее для компании). Остальны сотрудники должны работать без всяческих «особых» положений для опытных, ценных, знакомых, родственников и т.д. Если работа предполагает что с возрастом там становится тяжелее работать, то в таком случае для этого существует горячий стаж. Спортсмены например могут уйти на пенсию и в 30 лет, Военные к 40 годам. Просто в этом случае они тем более не заменят молодых «если что».

      Цитировать  Ответить

  2. Андрей, спасибо за комментарий. Дело в том, что учебный центр у них есть, но «старики» на самом деле находятся на особом положении, потому что есть боязнь потерять узкоспециализированный персонал. Но самое главное, этой статьей я хотела показать, что «грозовая туча» это очень эффективный инструмент, который позволяет решать конфликты. И решение это выгодно получается для обеих сторон. Какое решение можно было выработать, я конечно пыталась больше предположить, чем дать конкретное руководство к применению, но тем не менее.

      Цитировать  Ответить

    1. Я думаю что если есть и учебный центр и «старики» на особом положении (те получают больше а работают меньше и т.д.), значит центр не выполняет функций. А еще у них нет обновления свежей крови, что иногда вполне полезно.
      Понятно что здесь как раз цель была показать как использовать «грозовую тучу», а не найти решение для компани. Иначе это будет выглядить как лечение больного со слов его друга 🙂 а зачастую когда начинаешь вникать, то появляется много «деталей» которые координально меняют ситуацию.

        Цитировать  Ответить

  3. Андрею.
    Нельзя сказать, что этот пример — единственная публикация по HR+TOC.
    Пересечений этих двух тем множество.Во-первых, квалифицированные сотрудники в ряде предприятий, особенно связанных с услугами, сами могут оказаться ограничением. И тогда мы применяем пять шагов работы с ограничением. Например, решаем, как освободить квалифицированных сотрудников от части работы. Подчиняем (согласуем, координируем) работу других сотрудников этому решению.
    Во-вторых, работа по обеспечению изменений на предприятии в ТОС строится полностью на снятии сопротивления персонала. (Шесть слоев сопротивления). Это работа HR, не так ли?
    В-третьих, TOC уделяет огромное значение правильному выбору показателей деятельности («скажите, как вы меня будете оценивать и я скажу, как буду себя вести»).
    В-четвертых, принцип «Все люди хорошие» — один из основополагающих принципов TOC. А как насчет мысли, что последовательное преодоление ограничений (каждое из которых связано с управленческим конфликтом) — это путь последовательного повышения уровня гармонии в организации?
    Стоит ли продолжать? По-моему, уже очевидно, что ТОС дает много новых мыслей и инструментов для управления персоналом. Иначе и быть не может, ведь теория ограничений — системный взгляд на управление организацией, а персонал — наиважнейший элемент этой системы.

      Цитировать  Ответить

Давайте обсудим...

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *