Повышение эффективности управления. На что делать ставки?

По закону Парето 80 % успеха компании зависит от 20% сотрудников. В основном это управляющий состав компании. А значит, эффективность компании зависит от эффективности управления. Это, во-первых. Во-вторых – личные  качества сотрудников тоже никто не отменял, поэтому успех компании зависит от тех личностей, которые добиваются высоких результатов.

Зная этот факт, возникает вопрос, на что делать ставки в управлении, на человека или на процесс? И можно ли говорить о повышении эффективности управления?

Рассмотрим два подхода к управлению.

Подход «мастера» – это зависимость успеха компании от мастера (управленца) работающего внутри процесса, а не над ним. Например, коммерческий директор, который обеспечивает продажи компании за счет того, что у него есть личные связи с основными клиентами, и он может урегулировать вопросы по жалобам потребителей (нестандартными методами), какое-то время может быть выгоден. Но как только такой управленец уйдет из компании, объемы продаж резко упадут. Или вот еще один знакомый пример – из элитного салона красоты ушли в один день сразу все мастера, потому что по определенным вопросам не смогли договориться с хозяином и открыли свой бизнес в соседнем здании. Пока их прежний хозяин искал новых мастеров, у них было время укрепить свои позиции. И таких примеров масса.

Системный подход в управлении на таких «мастеров» не полагается. Он опирается на управление процессами. И процессы должны быть такими, чтобы по ним можно было обучить вновь пришедшего сотрудника. Только вот считается, что системой сложно управлять, целые паутины взаимодействий между сотрудниками образуют ее изнутри.  И попробуй-ка, разберись, как то, или иное нововведение может повлиять на эффективность компании в целом, а кому и вред принести? А еще ведь нужно учитывать влияние внешних факторов на бизнес-систему. Голова менеджера начинает болеть. Как будет функционировать система – непонятно,  предсказать невозможно. Возникает большой уровень неопределенности в управлении. Типичное решение, которое сегодня применяется – это разбить компанию на отделы, службы. И, вроде бы, сложное становится простым. Только вот все эти подсистемы взаимозависимы, поэтому их локальные правила или задачи вступают друг с другом в конфликт. То, что хорошо для одного отдела, может плохо сказаться на работе другого. Один экономит деньги, другой теряет в несколько раз больше, за счет экономии первого, один выиграл – другой  проиграл.  Но, мы же не в казино. А как тогда повысить эффективность управления?

Повышение эффективности управления системы взаимосвязанных процессов возможно с помощью Теории ограничений. Она позволяет добиться результатов  в кратчайшие сроки, за счет того что предлагает сфокусироваться на слабом звене, на одном процессе, который требует сейчас внимания. А не улучшать показатели всех процессов и сразу. У Голдратта (создателя ТОС) есть опровержение того, что выход деятельности каждого процесса должен быть 100%-ным.

Но для начала разберемся, что такое эффективность управления и как ее оценить?

Представьте свое предприятие как систему. Эта система ориентирована на одну цель – делать деньги сейчас и в будущем. Представьте свою систему как цепь. Каждое звено цепи связано друг с другом. У этой цепи есть вход и выход. Деньги, преобразованные системой из входа в выход, продав этот выход клиенту, называются проходом. Проход – это ценность, которую создает компания и, в конечном счете, это показатель эффективности наших трудов. Поэтому эффективность имеет такое важное значение. Она же является индикатором развития компании, и ее важнейшим стимулом.

Эффективность системы можно отождествить с эффективностью управления. Потому что управление влияет на все: и на результаты деятельности и на затраты. И мое твердое убеждение, что эффективное управление компанией приводит к эффективности компании в целом. Даже если на систему оказывают влияние внешние факторы.

Повышать эффективность управления системы – значит  увеличивать проход. Так как проход обеспечивается на выходе всей цепи, то каждое звено несет свою ответственность за преобразование входа. И если какое-то звено уронит «эстафетную палочку», то это отрицательно скажется на проходе, а значит на главных показателях достижения цели.

Чтобы этого не произошло, цепь должна быть прочной. А прочность цепи определяет ее самое слабое звено. Оно и ограничивает эффективность всей системы. Но если сфокусировать все свои усилия на нем, то оно становится самым сильным. И сила его в том, что уделив внимание только этому звену, мы добиваемся  прохода для всей цепи. Именно такой подход в управлении использует ТОС.

Сегодня не нужно быть «мастером», для того чтобы обеспечить  повышение эффективности управления компанией. Подход «мастера» в управлении ограничивает рост бизнеса, и делает невозможным развить сеть компаний. Нет необходимости накапливать годами опыт в управлении для того чтобы его потом применить.  Опыт, конечно, дело важное и конкурентоспособное, но и приспосабливаться к новым веяниям жизни нужно уметь. Побеждают те, кто умеет быстро реагировать на внешние и внутренние изменения среды и делать проход.

И возможно тогда вы попадете в те 20% населения, владеющие 80 % богатств Земли.