Стратегическая карта, системный подход и KPI

Это название книги. Она заинтересовала меня тем, что автор применяет теорию ограничений для нахождения корневой проблемы компании.

Вот подумал я сначала, наконец – то теория ограничений стала реально использоваться! Первая глава начинается с мыслей абсолютно правильных с точки зрения системного подхода: прежде чем начать изменения в компании, нужно найти корневую проблему. Иначе вы будете заниматься решением реально существующих, тревожащих вас проблем, применять передовые технологии (реинжениринг бизнес процессов, внедрение систем менеджмента качества, бережливое производство, совершенствование системы мотивации и т.д.), но результаты ваши от этих титанических усилий могут оставаться на месте, или расти незначительно. Все правильно. И спасибо автору за популяризацию этого подхода.

И все-таки, я хотел бы обратить внимание на допущенные ошибки в анализе реальной проблемы и предостеречь от поверхностного подхода к этому мощному и результативному инструменту.

Итак, пример. Производственно – торговая фирма имеет следующие нежелательные явления:

1. Снижение прибыли

2. Рост конкуренции (появление московских представителей на местном рынке)

3. Невыполнение планов по объему продаж отделом продаж

4. Низкое качество продукции собственного производства

5. Большой размер дебиторской задолженности

6. Затоваренность склада

7. Перепроизводство

8. Неритмичность поставок (невыполнение сроков поставок)

9. Претензии от клиентов

10. Текучесть среди менеджеров по продажам

11. Отсутствие системы маркетинга и ценовой политики

12. Отсутствие системы развития и обучения персонала (обучение проводится редко и бессистемно)

13. Устаревшая система вознаграждения, которая не мотивирует на достижение результата

Совершенно справедливо «рост конкуренции» далее выбрасывается из анализа ситуации. Это внешний фактор, на который мы повлиять не можем. Это просто условие, в котором мы работаем.

Но автор допускает ряд методических ошибок с точки зрения теории ограничений.

Во – первых, утверждение «Отсутствие системы маркетинга и ценовой политики» не является нежелательным явлением (по определению теории ограничений). Оно содержит в себе скрытое решение, а это ошибка при формулировании нежелательного явления. То же самое можно сказать и об утверждениях 12 и 13.

Во – вторых, дерево текущей реальности далее строится практически только исходя из этих «нежелательных явлений». К ним только добавляются такие причины, как «отсутствие системы планирования и бюджетирования» (во что поверить просто невозможно – какая-то система все равно всегда есть) и «недостаточная компетентность руководителей и сотрудников» (что является основной и единственной причиной «невыполнения сроков поставок»!)

И что мы имеем в результате такого «анализа»? Две корневые причины: “Отсутствие компетентного HR – директора, финансового директора и маркетолога» и «неэффективная система мотивации и вознаграждения». Совершенно понятно, что такие выводы прямо следуют из ошибочно сформулированных нежелательных явлений 11-13. То есть компания будет вынуждена опять заняться решением проблемы, которая вряд ли приведет к росту результатов деятельности. Ведь дело не в том, что нет этих трех людей. Дело в том, а что именно будут делать эти люди. И если мы не знаем, что именно они должны делать, то мы не знаем, какие компетентности у них должны быть, а потому нам не подобрать «правильных» людей. Тоже можно сказать и о системе мотивации. Если мы не знаем, что именно мы делаем неправильно, то и систему мотивации нам не построить правильно. Ведь правильная система мотивации должна показать каждому — что именно он должен делать, а чего делать не нужно.

Еще рекомендуем:  Построение дерева стратегии и тактики

К сожалению, реального системного подхода автор не использует. Используется только красивая вывеска системного подхода. Ведь найденная корневая проблема должна нам показать – что именно мы делаем неправильно. Кроме того, мы должны увидеть и корневой конфликт (управленческое противоречие), которое не дает нам разрешить проблему. Ведь если бы его не было, мы бы давно ее преодолели. Нам нужно правильное решение. И правильность его, прежде всего в том, чтобы снять корневой конфликт.

Этот пример показывает, что применение на деле инструментов теории ограничений – дело непростое и требует глубокого понимания, осторожности, скрупулезного выполнения правил логических построений и определенных навыков. Без этого можно легко «наломать дров» и дискредитировать Теорию ограничений.

Виктор Вальчук
К.ф.-м.н., директор ООО «АРБ-Консалтинг», бизнес-консультант, преподаватель и тренер Школы бизнеса «Управляй будущим».
Стаж консультационной деятельности 20 лет, большое количество проектов в различных отраслях бизнеса. С 2008 года использует в проектах Теорию ограничений. Сертифицированный TOCICO специалист по Теории ограничений (Мыслительные процессы, Управление цепью поставок, Управление проектами, Управление производством, Управление финансами и показателями).
Ведущий семинаров по управлению производством, управлению запасами, управлению проектами, управлению финансами, принятию управленческих решений, созданию предложения ценности.
Спикер конференций «Лин саммит», «Лин без галстуков», «Быстрореагирующее производство», «Теория ограничений».
Публикации автора по вопросам управления бизнесом
Получить подробную информацию и связаться с автором

Давайте обсудим...

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *