Основное противоречие консалтинга

Как известно, каждая консалтинговая компания имеет определенную специализацию. Это практически закон бизнеса. Невозможно ведь иметь специалистов во всех сферах бизнеса клиентов: маркетинг, реклама, управленческий учет, мотивация и стимулирование персонала, брендинг, слияния и поглощение, стратегическое планирование и т.д.

Теперь представим клиента, который недоволен объемом продаж. Он решает сам для себя, что дело в его отделе продаж. Ведь раньше им удавалось продать больше! И вот он обращается в компанию, которая специализируется на р осте продаж – проводит соответствующие тренинги. В результате такого обращения клиент получает тренинг для менеджеров по продажам или руководитель отдела продаж учится правильно прогнозировать продажи, мотивировать и контролировать менеджеров. Поможет ли это увеличить продажи? Правильный ответ – если повезет. Если корневая проблема недостаточного объема продаж именно в отделе продаж, а не в маркетинге, не в длительных сроках поставок, не в срыве сроков поставок, не в ненадежности поставщиков и не в качестве продукции (услуг). Причин может быть великое множество. Но их связь с объемом продаж может быть неочевидной. То есть повезти на самом деле может лишь в редких случаях. В основном большинстве случаев клиент потратит деньги зря. То есть не совсем зря, но потратить их можно было бы гораздо эффективнее.

Вот еще пример. Компания решает, что отсутствие бренда является ее проблемой. К кому она обратится? Конечно же к специалистам по брендингу. И получит полный объем соответствующих услуг – опрос потребителей, стратегическую сессию, креативные идеи, тестирование идей, разработку фирменного стиля, корпоративной философии и т.д. и т.п. Исполнитель вряд ли скажет, что дело скорее не в этом. Совершенно искренне не скажет, поскольку вряд ли он ориентируется в других сторонах бизнеса клиента.

Почему же клиент вначале не попросит консалтинговую компанию провести анализ ситуации и сделать заключение об истинных причинах нежелательных явлений? Причин думаю три. Во – первых, это дополнительные затраты. Во – вторых, клиенту кажется, что и так все ясно. Ну и в-третьих, он понимает, что тот, кто будет проводить анализ, скорее всего в качестве основной проблемы выявит то, что он умеет делать. Поэтому проблему надо определять самому.

Ну а что же консультанты? Почему они берутся за задачу, не определив корневую проблему? Дело в том, что у консультантов тоже объем продаж может быть недостаточным. Им тоже надо увеличивать продажи. Кроме того, они могут действительно не разбираться в смежных функциях бизнеса. И наконец, они же относятся к своей работе добросовестно и действительно улучшат результативность функции, на которую жалуется клиент. А любое улучшение бизнеса в конце концов не помешает.

То есть специализация консалтинга – основной источник противоречия консалтингового бизнеса. С одной стороны, надо увеличивать продажи сегодня, а для этого надо продать свою услугу, а с другой стороны, для сохранения доверия клиента, надо отказаться от заказа. И каждая консалтинговая компания решает его для себя по – своему.

Как решаем мы этот конфликт? Очень просто. Мы помогаем клиенту найти реальную корневую проблему и лежащий за ним управленческий конфликт. И если решение проблемы не в нашей компетенции, мы отказываемся от дальнейшей работы. Тем самым мы увеличиваем свои продажи за счет оказания услуги по нахождению корневой проблемы и одновременно повышаем доверие клиента. Знание корневой проблемы (а не проблемы, которая на поверхности, или проблемы, для которой есть решение) сэкономит для клиента такие средства и деньги, которые много больше стоимости услуги.