Пересмотрите свои показатели

Как известно, забота любого руководителя – с одной стороны сокращать затраты, с другой стороны – обеспечивать продажи.

Возьмем для определенности начальника подразделения. Сокращение затрат для него – это постоянная борьба с потерями. Основные из них – это простои оборудования и персонала. Оборудование было куплено за большие деньги, и каждый час простоя – это потерянные деньги. Персонал получает заработную плату, отпускные, ему оплачиваются больничные и т.д., поэтому он должен быть загружен. Для борьбы с такими потерями давно уже изобретены различные нормативы по производительности и загруженности оборудования (показатели эффективности). С помощью этих нехитрых инструментов и искореняются потери (простои оборудования и персонала). Например, определяется норматив для работника – сколько единиц работы он должен сделать в единицу времени. А что прикажете делать, если персонал норовит сачкануть? (Если вы решили эту проблему тем, что перевели всех своих работников на сдельную оплату, бороться с сокращением затрат вам теперь придется не только с системой, но и с каждым из этих работников. Опыт показывает, что победителями, как правило, выходят работники — постепенно вы начнете платить все больше за единицу работы).


Обеспечение продаж для начальника подразделения означает увеличение потока готовых изделий – именно они и обеспечат продажи. Но для обеспечения потока на самом деле не так важно, будет ли кто-то или что-то простаивать, и какое время. Ведь станок может иметь и избыточную мощность (большую, чем может обеспечить вся линия). И если два станка вышли из строя, совсем не одно и то же, какой именно станок ремонтировать. Ведь какой-то из них имеет большее значение для потока. То есть эффективностью второго вы пренебрежете.

То же касается персонала. Может так оказаться, что вы не можете занять на 100% конкретного работника. Но отказаться от него вы тоже не можете – он и есть носитель вашей ключевой компетенции. Использовать для него нормативный показатель в таком случае бессмысленно.

Налицо конфликт, или в терминах теории ограничений «грозовая туча»:

Существование такого конфликта в организации – признак неверного понимания действительности. Что-то не так в наших исходных посылках. В данном случае, за причинно – следственной связью «для того, чтобы бороться с потерями» необходимо «использовать показатели эффективности» стоит исходная посылка «простаивающие ресурсы – это потери». Ее можно поставить под сомнение. Например, очевидно, что чем меньше работает пожарная команда (если она у вас есть), тем лучше. (Если ее у вас нет, поставьте на ее место системного администратора). Несмотря на то, что она (он) получает заработную плату.

Еще рекомендуем:  Учет прохода – простой путь к прибыли

Экономия на заработной плате (борьба с потерями) также может сказаться на доле брака, а брак наносит прямой урон продажам. Потери могут оказаться несопоставимо выше экономии в заработной плате. Так что обеспечение потока ведет к необходимости отказаться от нормативных показателей. Таких, как эффективность использования оборудования и рабочей силы.

Поскольку поставлена под сомнение и доказана несостоятельность причинно – следственной связи, то эта связь ошибочна. Она существует только потому, что наша модель реальности ошибочна.

То есть ответ очевиден: нормативные показатели эффективности использовать вредно. Они ведут к неправильным управленческим решениям.

Все еще используете нормативы? Не можете от них отказаться? Тогда мы идем к вам!

Виктор Вальчук
К.ф.-м.н., директор ООО «АРБ-Консалтинг», бизнес-консультант, преподаватель и тренер Школы бизнеса «Управляй будущим».
Стаж консультационной деятельности 20 лет, большое количество проектов в различных отраслях бизнеса. С 2008 года использует в проектах Теорию ограничений. Сертифицированный TOCICO специалист по Теории ограничений (Мыслительные процессы, Управление цепью поставок, Управление проектами, Управление производством, Управление финансами и показателями).
Ведущий семинаров по управлению производством, управлению запасами, управлению проектами, управлению финансами, принятию управленческих решений, созданию предложения ценности.
Спикер конференций «Лин саммит», «Лин без галстуков», «Быстрореагирующее производство», «Теория ограничений».
Публикации автора по вопросам управления бизнесом
Получить подробную информацию и связаться с автором

9 комментариев “Пересмотрите свои показатели

  1. Александр

    В диаграмме разрешения конфликта метод «Не использовать такой показатель как эффективность» не содержит способа увеличения потока. Желательно уточнить диаграмму. В управленческом учете по ТОС противопоставляются два подхода в принятии управленческих решений: на основе расчета себестоимости продукции и на основе показателей ТОС. Здравый смысл подсказывает, что если перестать контролировать затраты, то это неминуемо приведет к развалу производства. Прорыв, наверное, заключается в точном разграничении сферы использования учета затрат и учета прохода.

      Цитировать  Ответить

  2. Виктор Вальчук

    Александр, метод «не использовать такой показатель, ка эффективность» является НЕОБХОДИМЫМ условием увеличения потока. Без этого ничего не получится. Давайте представим модельную ситуацию, когда станок А в производственной линии имеет мощность равную 10 единиц в час, а все остальные — большую, чем 10. Так вот, для любого станка выше по потоку от станка А имеет смысл утверждение: Они не должны работать на полную мощность. Част времени они ДОЛЖНЫ простаивать. Именно для обеспечения потока. Иначе они будут производить НЗП и поток сократится (или время производственного цикла возрастет). То есть для этих станков не имеет смысла использовать показатель эффективности. Его использование приведет к сокращению потока.
    Прорыв заключается именно в том, чтобы перестать контролировать локальную эффективность (использовать показатели эффективности) и все внимание сосредоточить на ускорении потока. И это приведет одновременно и к исключению потерь (сокращению затрат).
    Вы пошите: «Здравый смысл подсказывает, что если перестать контролировать затраты, то это неминуемо приведет к развалу производства». Такой здравый смысл на самом деле таковым не является. Перестаньте контролировать затраты, и сосредоточьте внимание на ускорении потока (загрузите максимально ресурс с ограниченной мощностью и подчините работу остальных ресурсов решению по максимальному использованию РОМ). Это приведет одновременно и к сокращению затрат. В это и состоит прорыв.

      Цитировать  Ответить

  3. Александр

    У меня нет принципиальных возражений против основных положений ТОС. Замечание касалось исключительно формулировки метода, так как мне кажется, что формулировать метод в форме отрицания неправильно. Метод должен быть обозначен как конкретный способ.

      Цитировать  Ответить

  4. Виктор Вальчук

    Александр, нет такого требования в теории ограничений: «D и D штрих не должны формулироваться в виде отрицания». Например, на стр. 680 книги «Theory of constrants. Handbook» Читаем:»I do not approach Bill on this matter». По моему и без перевода понятно, что сформулировано в виде отрицания. Ведь часто недействие и есть самый настоящий метод действия.

      Цитировать  Ответить

  5. Александр

    Я познакомился с ТОС в ситуации, когда искал методику построения причинно-следственных связей, обеспечивающую контроль логичности высказываний. При проверки логической связи получается такая конструкция — Для того чтобы Постоянно бороться за увеличение потока, мы должны не использовать такой показатель, как эффективность. Для человека, который незнаком с принципами управленческого учета по ТОС, данное высказывание не будет выглядить логичным, так как естественно возникает вопрос — А что же надо использовать? Впрочем, возможно я слишком формально подхожу к этому вопросу.

      Цитировать  Ответить

  6. Виктор Вальчук

    Александр, но ведь основная задача тучи — правильно обозначить конфликт (правильно поставленная задача — наполовину решенная задача). Конечно «естественно возникает вопрос — А что же надо использовать?». Значит туча выполняет свою роль! Решение же ищется уже потом, путем нахождения неверной исходной посылки. Управленческий учет по ТОС тут пока ни при чем.

      Цитировать  Ответить

  7. Александр

    Конечно туча должна правильно обозначить конфликт, но если попросить нескольких аналитиков разработать тучу для одного конфликта, то вероятно они будут отличатся. Среди различных вариантов, вероятно, найдется один, который будет понятен всем, а остальные будут менее точны в формулировках. Есть ли смысл искать наиболее точную формулировку или достаточно, чтобы автор для себя правильно обозначил конфликт?

      Цитировать  Ответить

  8. Виктор Вальчук

    Нет, Александр. В конкретной ситуации для конкретного предприятия основной конфликт один. Может быть разные аналитики и построят разные тучи с разными формулировками, но по сути, по смыслу они должны быть одинаковыми. Просто потому, что корневая проблема всегда одна. Для построения тучи ведь есть соответствующие правила построения, ряд вопросов, на которые нужно последовательно и честно ответить. Вы попробуйте сами построить для своей компании несколько туч для разных нежелательных явлений и убедитесь — ваши разные тучи почему — то друг на друга очень похожи. А все потому, что ваша конкретная ситуация «управляется» одной корневой проблемой. Я в этом убедился не один десяток раз.

      Цитировать  Ответить

  9. Александр

    Я не подвергаю сомнением тезис о том, что корневая проблема одна. Я имел ввиду возможность разных формулировок одной проблемы. Просто вы меня не убедили что ваша формулировка проблемы показателей абсолютно точна, но я не беру под сомнение суть конфликта.

      Цитировать  Ответить

Давайте обсудим...

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *