Теория ограничений и маркетинг

Теория ограничений выделяет три вида ограничений: ограничение мощности (какой то из внутренних ресурсов предприятия не может производить больше), ограничение рынка (мы не можем получить больше заказов) и ограничение времени (наша система не способна укладываться в необходимое клиентом время поставки).
При этом ограничение рынка рассматривается как стратегическое ограничение. Любое предприятие должно рассматривать его как стратегическое, поскольку в своем развитии предприятие рано или поздно с ним столкнется.

Допустим, что ситуация нашего предприятия такова, что мы имеем ограничение рынком. Думаю, что представить такое никому не трудно. Именно в такой ситуации большинство и находится. Раз мы имеем ограничение, к нему нужно применить пять шагов работы с ограничением.

Шаг 1. Найти ограничение.

Ограничение – количество заказов клиентов.

Шаг 2. Решить, как максимально использовать ограничение.

В данном случае — не разбазаривать достигнутый уровень! Удержать существующих клиентов. Выполнять все обязательства перед клиентами. С одной стороны, в этой мысли ничего нового нет. Об этом говорится в любой обычной теории продаж. Но там эта мысль доносится с точки зрения затрат на привлечение клиентов и эффекта от рекомендаций или антирекомендаций. Ведь экономически выгодно затратить средства на удержание, а не на привлечение новых клиентов. Но понимание того, что мы имеем дело с ограничением системы, вносит новый акцент в это положение. Количество клиентов (заказов) которые дает нам рынок, это то, что мы уже имеем. Терять эти заказы — значит просто их разбазаривать. К максимальному использованию относится также и увеличение поступлений от существующих клиентов. И если наши товары (услуги) для них действительно ценны, клиенту вполне можно продемонстрировать, что ценность услуги мы можем поднять еще выше при соответствующем повышении стоимости товара (услуг).

Шаг 3. Подчинить все остальные элементы системы нашему решению

Это значит обеспечить, чтобы все остальные функции нашей организации и все другие решения поддерживали решение о приоритетности удержания клиентов и возможном увеличении ценности нашего продукта. То есть ни в коем случае ничто в нашей системе управления не должно помешать решению о максимальном использовании ограничения. Шаг 3 вместе с шагом 2 создают надежность компании в глазах рынка.

Еще рекомендуем:  Это не настолько очевидно: вычисление времени пополнения

Шаг 4. Снять ограничение, расширить его.

Получить больше заказов от клиентов, путем созданий предложения ценности через капитализацию понимания рынком повышенной надежности компании. При этом желательно, чтобы клиентам сложно было бы скопировать наше предложение ценности, чтобы было достаточно времени для получения выгоды от созданного конкурентного преимущества.

Шаг 5. В случае ограничения рынка этот шаг — не позволить ничему другому стать ограничением системы.

Ведь это будет означать, что наши мощности или организация труда не позволяют получить от рынка то, что он готов нам дать.

Виктор Вальчук
К.ф.-м.н., директор ООО «АРБ-Консалтинг», бизнес-консультант, преподаватель и тренер Школы бизнеса «Управляй будущим».
Стаж консультационной деятельности 20 лет, большое количество проектов в различных отраслях бизнеса. С 2008 года использует в проектах Теорию ограничений. Сертифицированный TOCICO специалист по Теории ограничений (Мыслительные процессы, Управление цепью поставок, Управление проектами, Управление производством, Управление финансами и показателями).
Ведущий семинаров по управлению производством, управлению запасами, управлению проектами, управлению финансами, принятию управленческих решений, созданию предложения ценности.
Спикер конференций «Лин саммит», «Лин без галстуков», «Быстрореагирующее производство», «Теория ограничений».
Публикации автора по вопросам управления бизнесом
Получить подробную информацию и связаться с автором

Давайте обсудим...

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *